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2007年1月12日 · 聯邦分權管理. Decentralization. 《企業的概念》一書，被譽為是帶起全世界「聯邦分權」熱潮的著作，而書中用來做為現代大企業和現代組織典型的範本，則是當時聲勢如日中天的通用汽車（General Motors）。 杜拉克指出，「權力與功能分工，行動協調一致」，正是聯邦分權理念的定義，亦可說正是通用汽車分權政策的最佳寫照。 而在這套制度之下，各個聯邦（亦即事業部）不可能在盲目服從命令的情形下運作，而必須基於中央與事業部主管之間，對雙方問題、政策與做法的相互理解。 如果事事都要請示管理高層，公司的日常事務便無法順暢運作，但如果各個事業部的主管各自為政，不了解公司的政策及其理由，公司也無法運作。 換言之，資訊和決策都必須雙向交流，既從中央到事業部，也從事業部到中央。
- 個人修煉能力 Individual
- 時間管理能力 Effectiveness
- 行銷能力 Marketing
- 創新與變革能力 Innovation
- 決策能力 Decision
- 領導能力 Leadership
- 組織與個人 Organization
- 企業經營business
- 創業精神 Entreprenehip
忠告1. 管理者最重要的責任在於創造績效
管理者必須對其所管理的機構提供方向，思考機構肩負的使命，為機構設定目標，並為機構應達到的績效統籌資源。有效性，也是管理者取得個人績效與成就的首要要求。 《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告2. 了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制，這些是不斷學習的關鍵
組織只要有任何重大決策，都應該寫下他們預期此舉會有什麼影響。9個月後，再就實際結果與預期進行比較。這樣一來，組織便能了解，哪些地方做得不錯，具有哪些長處；以及哪些地方做得不好，具有哪些短處。這也是杜拉克奉行的「反饋比較法」，是了解自己很重要的步驟。 《Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997
忠告3. 一開始就要做正確的事，而不是還過得去的事
杜拉克認為，每個人到最後都會妥協，要是不知道什麼是正確的事，就無法分辨什麼是正確的妥協，到最後往往就會做出錯誤的妥協。 《The Effective Executive》1966
忠告27. 時間是最珍貴的資源，不能管理時間，便什麼也無法管理
高效能經營者不會一開始就做計畫，而是先檢討他們把時間花在哪些事情上。接下來再開始管理時間，少花點時間在沒有生產力的事情上。最後，再把可以支配的時間，整合成較長的時段。 《The Effective Executive》1966
忠告28. 一個人能完成許多大事的祕訣就是，一次只做一件事
愈能集中時間、精力及資源，就能完成更多任務。許多一事無成的人，通常會同時辛苦地做很多事情。 《The Effective Executive》1966
忠告29. 管理人才是件「行銷工作」
「行銷」問的不是「我們要什麼？」而是「對方要什麼？」義工之所以能夠不支薪，是因為他們從工作中獲得很大的滿足感；而能夠激勵支薪的知識工作者的，正是工作挑戰。 《Managing for the Future》1992
忠告30. 和銷售息息相關的不再是生產，而是通路
電子商務徹底消除了距離，也加速了企業的崩解。它更使銷售和製造分家，因為它不需局限於行銷、銷售單一廠商的產品或品牌。 《Managing in the Next Society》2002
忠告31. 真正的行銷並不是跟顧客說：「這是我們所提供的產品或服務。」而應該說，「這些是顧客追求、重視及需要的滿足。」
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告33. 每個組織都需要的一項核心能力 就是「創新」
杜拉克認為創新有三種：產品與技術的創新、社會創新（產品上市後對消費者價值的改變及創造）以及管理創新（產品或服務透過流程改變以提高消費者的滿足感）。 《Managing for the Future》1992
忠告34. 就算是基層員工也得具備「管理者的態度」，這樣要求本身就是種創新
要激發員工的效能和生產力，關鍵不在於技術和薪資，而在於一種「態度」；也就是所謂「管理者的態度」。有了這種態度，員工就能夠從較宏觀的管理者角度，著眼於整個團隊，並重新看待自己的工作和產品。 《The New Society》1950
忠告35. 根據對市場和顧客的貢獻，衡量創新
企業衡量創新的那把尺，不在於科技上的突破，而在於創新對顧客及市場的重要性：是否能創造新價值，使顧客更加滿足？ 這裡有個顯而易見的例子：「分期付款」對顧客及市場造成的衝擊，絕不亞於20世紀其他的偉大科技發明，這就是社會創新。 《Managing for the Future》1992
忠告56. 有效管理者不用做太多決策，他們只負責重大的決策
有時候，不做任何決策可能正是最佳的決策。因為每個決策都像是一次外科手術，對身體都是一種干預，都會有休克的風險。除非萬不得已，一位優秀的外科醫師絕不輕言動刀。 《The Effective Executive》1966
忠告57. 決策者的決定都必須考慮「已經發生的未來」
決策者必須注意，哪些過去發生的事情，並不符合他們現在的假設；也就是說，他們賴以決策的前提可能已經過時。這時，他們可能需要一套新的知識架構，以從當今的市場中勝出。 《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
忠告58. 策略決策者面臨的問題，不是組織在未來應該做些什麼，而是「我們現在必須做什麼，才能對不確定的未來做好準備？」
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告64. 領導者的唯一定義就是：一個有追隨者的人
有績效貢獻，才會有追隨者。 《Managing for the Future》1992
忠告65. 執行長如果在公司裡有「友誼」……就無法保持公正客觀
杜拉克始終對前通用汽車執行長史隆（Alfred P. Sloan. Jr.）讚譽有加。史隆曾經說過，執行長必須不論個人好惡，一律包容部屬的工作方式。朋友是造成不客觀的原因，執行長看人的唯一標準就是績效和品德。 《Management Cases》1978
忠告66. 領導的真諦在於提升願景
領導要有使命，把使命轉化為目標；而目標應該是願景，而不是數字。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告71. 組織的目的在於使平凡人做不平凡事
組織要讓每一個人的長處發揮貢獻，用人之長，納人之短，就能使組織做出不平凡的事。 《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告72. 組織成長得愈快，個人成長的空間就愈大
個人的能力開發愈快，組織的成就就愈高。 《Landmarks of Tomorrow》1957
忠告73. 組織的精神是由高層領導人塑造的
優良的企業來自優良的高層領導，如果企業腐化，也是由於高層主管腐化所致。部屬可以原諒主管的無能、粗心、善變或態度惡劣，可是他們卻無法寬待品格低劣的人，以及當初選用這種人的管理階層。 《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告77. 企業的目的只有一個：創造顧客
《The Practice of Management》1954
忠告78. 我們的事業是什麼？我們的顧客是誰？在顧客心中，價值是什麼？
世界銀行（World Bank）稱此為杜拉克的三個經典問句。儘管這三個問題的答案都非常難以界定，但找出答案卻是高階經理人最重要的責任。 因為，事業之所以會遭遇挫折和失敗，往往是因為極少人真正思考過事業經營的目的及使命。 《The Practice of Management》1954
忠告79. 核心能力融合了顧客價值與廠商的優勢
《Managing for the Future》1992
忠告90. 一個需要萬事確定才會有所行動的人，無法成為一個優秀的創業家
創業家需要去做決策，而任何決策的本質，都是不確定的。因此，創業精神是一種態度，而不是人格特質。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
忠告91. 現有組織衰敗最大的原因，就是不創新。新事業失敗最大的原因，就是不懂得如何管理
《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
忠告92. 除非新事業能夠發展成一個新行業，並且獲得完善的「管理」。否則，不論它的創業理念多麼出色、吸引多少資金、產品如何頂尖，甚至市場有多麼殷切的需求，它都無法存活
《Innovation and Entrepreneurship》1985
2016年7月20日 · 如何在工作中做出貢獻、達成目標？怎樣當一個有效率、有效能的經理人？如何溝通、用人，做個領導者？如何自我精進，成為一個更好的人？彼得·杜拉克（Peter Drucker）給未來經理人留下最真切的建言。 做出貢獻
2023年5月21日 · 編按：彼得原理（The Peter Principle）是職場中常見的「假性升遷」現象，本文將帶你從實際舉例解釋彼得原理的定義為何，再透過案例與心得，全面了解這個必學的管理名詞！ 「為什麼他可以被升遷？ 」如果你心裡曾冒出這個疑問，讀一讀 《彼得原理》 ，或許可以得到解答。 管理學大師勞倫斯‧彼得（Lawrence Peter）認為，升遷就是組織的常態，每位主管在升職之前，可能都是表現優秀的職員，卻逐漸被升遷到自己不適任的位置，變成大家眼中的「無能」的主管。 他以輕鬆幽默的筆調，精準解釋各種職場內「不適任」的升遷，某些狀況之下，你還可能因為「太適任」而被組織淘汰。 想看經理人月刊榮譽發行人何飛鵬對《彼得原理》的見解？ 點此文字進入新書快讀，為你導讀！
2015年12月2日 · 假說思考. 一開始就想出解決方法，而不是等到截止日期才勉強出手。 針對議題提出假說並且實行與驗證，重覆此一循環，直到發現真正問題並解決為止。 錯誤的帶人方法，讓你主管之路愈做愈累？ 台積電、星巴克、中國信託都指名的帶人教練，讓部屬願意自動解決問題！ MECE（發音為me-see） 將某件事或概念當成母集合（整體）思考，分成彼此獨立、互無遺漏（MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的子集合（部分）。 邏輯思考. 邏輯的基本結構是以結論為頂點，並與導出結論的根據或由能夠實現結論的方法建構而成。 必須滿足三大要件： 結論就是問題（主題）的答案。 縱向原則：自上而下形成「為什麼如此？ 」（Why so?）的關係。
2007年1月15日 · 重看人與組織、人與工作的關係|經理人. 2007-01-15. MT 《經理人月刊》編輯部. 重看人與組織、人與工作的關係. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 在當代眾多的管理思想家當中，最常被人和大師杜拉克（Peter Drucker）相提並論的，莫過於查爾斯‧韓第（Charles Handy）。 多才多藝、思想淵博的韓第不僅有「英國杜拉克」的美譽，在他的眾多著作中，也有一本書經常被拿來和杜拉克的名著《斷絕的時代》（The Age of Discontinuity）相比，這本書就是韓第的代表作──《非理性的時代》（The Age of Unreason）。 就像杜拉克一樣，韓第看待組織和管理的角度總是比其他人更為宏觀、深入。
2020年8月31日 · 8 張圖，掌握近 80 年最重要的創新理論！. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 「不創新，就等死！. 」管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾這麼說。. 關於創新的策略，這 80 年來有各種理論，可供企業思考創新時做為參考：.
