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2020年5月29日 · 正是這樣的特質，使他不容易受到旁人的意見、習慣左右。例如，他很尊敬艾薩克．牛頓（Isaac Newton）和電磁學大師詹姆斯．馬克士威（James Maxwell）的研究成果，但也清楚知道兩人的論點有矛盾之處，最後他跳脫出兩人的框架，才推導出狹義相對論。
2019年4月26日 · 領導人制訂清晰的組織目標，也願意不厭其煩地向團隊傳達目標的重要性和必要性，這樣還不夠！當員工對於組織與個人的目標設定與衡量指標，能夠參與討論，目標才會與每一個人產生連結。
2023年9月18日 · 史蒂芬．柯瑞、愛迪生都具備「射手心態」. NBA 職籃金州勇士隊神射手史蒂芬．柯瑞（Stephen Curry）顯然就具備射手心態。. 他的教練史蒂夫．科爾（Steve Kerr）說：「柯瑞想的只有要射籃，就算沒進也處之淡然，因為他知道下一球就會進了。. 在柯瑞高度選擇性且 ...
- 刻意練習需要「明確目標」
- 刻意練習需要「極度專注」
- 刻意練習需要「包含反饋」
- 刻意練習需要「走出舒適區」
「連續投三次球都空心。」 「連續談三次完整的曲子都沒有錯誤。」 這就是刻意練習所謂的「明確目標」，你得為自己設定一個標準，如此才能確定練習有沒有「效果」。舉個例子來說，曾有一位女生，問馬拉松教練說：「你都說要多練習，成績就會進步。但我已經天天跑步5年了，成績依然沒有變化。所以是我沒有天份嗎？」 教練疑惑的看她：「你跑步都是怎樣跑？」 女生：「就邊聽音樂，邊跑摟。」 教練又問：「你都沒有設定這次跑步要進步多少，或是要跑多少時間以內嗎？」 女生回：「當然沒有，我又不是選手。為什麼要訓練這麼嚴苛？」 教練才恍然大悟道：「原來如此，長期的進步必須拆分成短期的目標。依靠每次達成短期目標，累積才能成就長期目標。所以沒有設定目標的慢跑，只能維持體態和保持健康，成績要變好是很困難的。」 練習如果想要有效果，...
如果你再走神，或者很放鬆，並且只為了好玩，你可能不會進步。 這就是為什麼要把目標拆分得很仔細，因為長時間的練習，幾乎無法全程保持專注。事實上，人能維持專注的時間僅僅只有40至50分鐘而已。同時，目標太大，也很難衡量每次練習是否有效果。 像是25分鐘跑5公里，如果每5分鐘觀察心律與時間，就更容易達成目標。同時，也等於每5分鐘就確認一次有沒有達成短期目標，讓自己可以觀察體力分配等問題，也更容易找到無法在25分鐘內跑完5公里的原因。 但如果只是訂立25分鐘跑5公里，有邊聽音樂邊跑步的人就能理解，思緒一下就飛走了。下次回神可能是Nike Plus提醒你跑一公里或一英里的時候。這樣沒有專注於練習之上，怎麼可能發現問題所在？更不用說針對問題解決，並達成目標了。
有了目標，同時又專注練習。就很容易在練習中發現，某件事自己做得對不對，如果不對，又是錯在哪裡。 像是跑完5公里，發現超過25分鐘，就可以回頭觀察是體力分配不好嗎？那在每5分鐘的成績，是否符合標準，如果不符合是哪一階段不符合。為什麼那時體力不足了，是喘不過氣還是肌力不夠。這樣的問題是因為前面跑太快嗎？ 標準愈細，練習愈專注，就愈容易發現問題出在哪裡，如此就更容易達成目標。所以，不論你在努力做什麼事，都需要反饋來辨別你在哪方面還有不足，以及為什麼會存在這些不足。
最後，就是在達成目標後，設立一個新目標。假設，你計畫一年後跑半程馬拉松，並計劃要跑到兩小時內。那第一個月可能5公里要跑進25分，在第一月結束後你成功達成目標。就要在第二個月把時間再往前提30秒或是1分鐘。 如此反覆跨出自己的舒適區，但又沒有超越自己的極限很遠。就能持續推動自己進步，最終達成長期目標。
2014年11月23日 · 霍桑實驗帶來的啟示是，人的社會及心理因素，是影響行為和績效的關鍵因素，遠超過體力、精力，甚至是經濟誘因。 進一步說，非經濟性的獎賞和懲罰，才是激勵員工和提高員工滿意度的重要因素。 這也呼應了心理學家亞伯拉罕‧馬斯洛（Abraham Maslow）所提出的人類需求層次（由低到高分為：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現），當實驗者的態度友善，讓女工覺得受到尊重，她們不僅願意接受指示，生產力也提高了。 在霍桑實驗之前，管理學的主流是泰勒化的科學管理，將每項工作細分成個別動作，以標準化管控，員工被當成生產線上的螺絲釘，只有經濟和肉體上的需求。 梅堯則提出了「社會人」假說，認為人的工作也有社會需要的動機，管理者需要尊重員工的人格，滿足員工的精神需求，才能有效激勵員工。
2015年3月5日 · 1. 為了重振日本經濟。 日航不僅是日本有代表性的企業之一，它還是一個象徵著日本經濟持續衰退的企業。 如果日航無法重建、二次破產的話，不僅會給日本經濟沈重的打擊，甚至會使日本國民喪失自信。 反過來說，如果重建成功的話，就可以帶給國民奮起的勇氣：連那麼糟糕的日本航空都能重建，日本經濟當然應該能夠重生。 2. 為了日本航空留任的員工。 雖然很遺憾，為了使日航重建獲得成功，不得不裁掉一部分員工，但是日航還是留下了3萬2000名員工。 無論如何也要確保這些人的工作，如果這些人再丟掉工作，那就實在太可憐了。 這就是稻盛想到的第二個理由。 用影音、音頻吸收一本書！ 現在加入，解鎖 80 本以上說書影音. 3. 為了國民，確保飛機乘客的利益。 如果日本航空徹底破產，日本國內的大型航空公司就只剩下一家。
2014年5月9日 · 電影《安隆風暴》指出，前任董事長暨執行長肯尼斯‧雷（Kenneth Lay）和曾任總裁和執行長的傑佛瑞‧史基林（Jeffrey Skilling）出席國會聽證會的時候，堅稱從頭到尾都不知情，只因為錯信財務長法斯陶。. 法斯陶8歲兒子也對他說：「爸爸，你是個惡名昭彰的人 ...
