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2018年8月3日 · 從事人力資源管理的這些年，有機會和各種功能單位的主管互動，看到許多主管的領導風格和做人處事的態度，從中觀察他們的工作方法、人生經驗，都讓我深受啟發、獲益良多。 其中，有一種類型的主管總讓我印象深刻，與他們共事，促使我不斷反思關於領導與管理的意義。 這種類型的主管通常具備以下的行事風格： 個人專業表現相當傑出. 對工作的責任感與自我要求高. 工作指令明確，對組織目標使命必達. 行事果斷、不拖泥帶水. 不可否認，有上述特質的專業人員，往往也被視為組織中不可或缺的高績效員工。 但當這樣的專業工作者晉升為主管時，卻常常不自覺會將這樣的行事風格轉變成一種「工作標準」，以此來要求自己的部屬 。 這類主管的看法是：「我以身作則。 我都做得到，部屬有什麼藉口不去努力，跟我說做不到？
- 個人修煉能力 Individual
- 時間管理能力 Effectiveness
- 行銷能力 Marketing
- 創新與變革能力 Innovation
- 決策能力 Decision
- 領導能力 Leadership
- 組織與個人 Organization
- 企業經營business
- 創業精神 Entreprenehip
忠告1. 管理者最重要的責任在於創造績效
管理者必須對其所管理的機構提供方向，思考機構肩負的使命，為機構設定目標，並為機構應達到的績效統籌資源。有效性，也是管理者取得個人績效與成就的首要要求。 《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告2. 了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制，這些是不斷學習的關鍵
組織只要有任何重大決策，都應該寫下他們預期此舉會有什麼影響。9個月後，再就實際結果與預期進行比較。這樣一來，組織便能了解，哪些地方做得不錯，具有哪些長處；以及哪些地方做得不好，具有哪些短處。這也是杜拉克奉行的「反饋比較法」，是了解自己很重要的步驟。 《Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997
忠告3. 一開始就要做正確的事，而不是還過得去的事
杜拉克認為，每個人到最後都會妥協，要是不知道什麼是正確的事，就無法分辨什麼是正確的妥協，到最後往往就會做出錯誤的妥協。 《The Effective Executive》1966
忠告27. 時間是最珍貴的資源，不能管理時間，便什麼也無法管理
高效能經營者不會一開始就做計畫，而是先檢討他們把時間花在哪些事情上。接下來再開始管理時間，少花點時間在沒有生產力的事情上。最後，再把可以支配的時間，整合成較長的時段。 《The Effective Executive》1966
忠告28. 一個人能完成許多大事的祕訣就是，一次只做一件事
愈能集中時間、精力及資源，就能完成更多任務。許多一事無成的人，通常會同時辛苦地做很多事情。 《The Effective Executive》1966
忠告29. 管理人才是件「行銷工作」
「行銷」問的不是「我們要什麼？」而是「對方要什麼？」義工之所以能夠不支薪，是因為他們從工作中獲得很大的滿足感；而能夠激勵支薪的知識工作者的，正是工作挑戰。 《Managing for the Future》1992
忠告30. 和銷售息息相關的不再是生產，而是通路
電子商務徹底消除了距離，也加速了企業的崩解。它更使銷售和製造分家，因為它不需局限於行銷、銷售單一廠商的產品或品牌。 《Managing in the Next Society》2002
忠告31. 真正的行銷並不是跟顧客說：「這是我們所提供的產品或服務。」而應該說，「這些是顧客追求、重視及需要的滿足。」
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告33. 每個組織都需要的一項核心能力 就是「創新」
杜拉克認為創新有三種：產品與技術的創新、社會創新（產品上市後對消費者價值的改變及創造）以及管理創新（產品或服務透過流程改變以提高消費者的滿足感）。 《Managing for the Future》1992
忠告34. 就算是基層員工也得具備「管理者的態度」，這樣要求本身就是種創新
要激發員工的效能和生產力，關鍵不在於技術和薪資，而在於一種「態度」；也就是所謂「管理者的態度」。有了這種態度，員工就能夠從較宏觀的管理者角度，著眼於整個團隊，並重新看待自己的工作和產品。 《The New Society》1950
忠告35. 根據對市場和顧客的貢獻，衡量創新
企業衡量創新的那把尺，不在於科技上的突破，而在於創新對顧客及市場的重要性：是否能創造新價值，使顧客更加滿足？ 這裡有個顯而易見的例子：「分期付款」對顧客及市場造成的衝擊，絕不亞於20世紀其他的偉大科技發明，這就是社會創新。 《Managing for the Future》1992
忠告56. 有效管理者不用做太多決策，他們只負責重大的決策
有時候，不做任何決策可能正是最佳的決策。因為每個決策都像是一次外科手術，對身體都是一種干預，都會有休克的風險。除非萬不得已，一位優秀的外科醫師絕不輕言動刀。 《The Effective Executive》1966
忠告57. 決策者的決定都必須考慮「已經發生的未來」
決策者必須注意，哪些過去發生的事情，並不符合他們現在的假設；也就是說，他們賴以決策的前提可能已經過時。這時，他們可能需要一套新的知識架構，以從當今的市場中勝出。 《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
忠告58. 策略決策者面臨的問題，不是組織在未來應該做些什麼，而是「我們現在必須做什麼，才能對不確定的未來做好準備？」
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告64. 領導者的唯一定義就是：一個有追隨者的人
有績效貢獻，才會有追隨者。 《Managing for the Future》1992
忠告65. 執行長如果在公司裡有「友誼」……就無法保持公正客觀
杜拉克始終對前通用汽車執行長史隆（Alfred P. Sloan. Jr.）讚譽有加。史隆曾經說過，執行長必須不論個人好惡，一律包容部屬的工作方式。朋友是造成不客觀的原因，執行長看人的唯一標準就是績效和品德。 《Management Cases》1978
忠告66. 領導的真諦在於提升願景
領導要有使命，把使命轉化為目標；而目標應該是願景，而不是數字。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告71. 組織的目的在於使平凡人做不平凡事
組織要讓每一個人的長處發揮貢獻，用人之長，納人之短，就能使組織做出不平凡的事。 《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告72. 組織成長得愈快，個人成長的空間就愈大
個人的能力開發愈快，組織的成就就愈高。 《Landmarks of Tomorrow》1957
忠告73. 組織的精神是由高層領導人塑造的
優良的企業來自優良的高層領導，如果企業腐化，也是由於高層主管腐化所致。部屬可以原諒主管的無能、粗心、善變或態度惡劣，可是他們卻無法寬待品格低劣的人，以及當初選用這種人的管理階層。 《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告77. 企業的目的只有一個：創造顧客
《The Practice of Management》1954
忠告78. 我們的事業是什麼？我們的顧客是誰？在顧客心中，價值是什麼？
世界銀行（World Bank）稱此為杜拉克的三個經典問句。儘管這三個問題的答案都非常難以界定，但找出答案卻是高階經理人最重要的責任。 因為，事業之所以會遭遇挫折和失敗，往往是因為極少人真正思考過事業經營的目的及使命。 《The Practice of Management》1954
忠告79. 核心能力融合了顧客價值與廠商的優勢
《Managing for the Future》1992
忠告90. 一個需要萬事確定才會有所行動的人，無法成為一個優秀的創業家
創業家需要去做決策，而任何決策的本質，都是不確定的。因此，創業精神是一種態度，而不是人格特質。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
忠告91. 現有組織衰敗最大的原因，就是不創新。新事業失敗最大的原因，就是不懂得如何管理
《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
忠告92. 除非新事業能夠發展成一個新行業，並且獲得完善的「管理」。否則，不論它的創業理念多麼出色、吸引多少資金、產品如何頂尖，甚至市場有多麼殷切的需求，它都無法存活
《Innovation and Entrepreneurship》1985
2017年6月8日 · 正念團隊的成員比爾‧杜安（Bill Duane）形容，Google是由人組成的大機器，而正念就好比機器的潤滑劑，幫忙磨合每天在高強度工作下的Google人。 而這股正念熱潮，由Google帶頭，持續擴大到矽谷、全美、全世界。
2021年8月4日 · 經濟學家米凱．蒙戈（Mickaël Mangot）提出 3 個做法，首先從工作本身下手，聚焦目前令人滿意的職務內容，變換分配給各任務的時間和精力。 例如，你厭煩每天追著業績跑，但喜歡教學，可以主動負責教育訓練，提高喜歡做的事的工作占比。 再來，強化職場的人際關係，從其他人身上獲得靈感，建立新關係，像是參加同樂活動、協助新人；重新界定現有關係，選定一位較少合作的同事，協助他解決困難。 當下讓你迷惘的曲折，也許回頭看才有意義. 最後，思考你的工作如何影響他人，無論對自己、同事、客戶或組織，有什麼意義。 如同文章開頭提到的醫院工友，他們提供的不是清潔服務，而是為患者帶來希望。
2023年2月24日 · 為什麼企業會對給予員工頭銜如此大方且氾濫，主要有 4 個原因： 1.逃避支付加班費 ： 美國聯邦法律規定，除非員工已晉升經理職位，企業需支付加班員工加班費。 因而不少公司為逃避支付加班費，竟然授予低薪員工看似重要的職稱。 哈佛和德州大學達拉斯分校研究人員就發現，有些企業甚至給予櫃檯人員「第一印象總監」的頭銜（directors of first impressions），而地毯清潔人員則有洗劑經理（shampoo managers）的職稱。 研究發現，透過這種手段，企業每年可從低階人員身上省下 40 億元的加班費用。 2.招募與留下高級技術人才 ： 在一些高薪職位上，雇主則透過「頭銜膨脹」的方式吸引外部優秀人才、或是避免公司內重要人員跳槽。
2022年11月16日 · 我認為企業管理者必須做好兩件事：一、定期檢視營運衝擊分析（BIA），依內部應用系統的重要性，建立對應的應變或備援機制；二、預備好營運持續計畫（BCP）與災難復原（DR）處理流程，確保當下有即時應變的能力和資源。 一、定期檢視 BIA. 第一個資訊安全重要概念是「營運衝擊分析」（Business Impact Analysis, BIA），是很多顧問公司的風險評判要點，也是 ISO 認證的鑑別指標之一。 了解企業有哪些產品或服務在發生事故時，可能造成企業營運中斷，進而將有限的資源投入保護關鍵的活動或資產，以達到企業本身或客戶最低限度的可容忍標準。 管理者的錯誤觀念是以為 IT 系統「能動就好」，其實應該要講求整體運行的效能和風險，避免單一機器故障便造成連鎖反應，讓系統停機。
2012年5月29日 · 第一要務是恢復獲利能力，第二要務是打贏顧客爭奪戰，接著是拓展市場及建立完整服務。 柯林斯認為，葛斯納推行策略時，不斷選擇面對殘酷的現實，例如，IBM在20年內砸下200億美元投資開發應用軟體，但報酬率竟為負70%，葛斯納不願自欺欺人，承認IBM終究無法躋身軟體市場。 於是，他決定讓IBM轉型成為應用軟體商的夥伴，結果達成雙贏局面，營收大幅提升。 在文化層面上，一手創辦IBM的華生父子強調：「追求卓越、提供顧客最佳服務、尊重個人」的基本信念，灌輸在全公司上下，員工無不謹慎自守。 但時序遞嬗，這些固有的企業文化卻變質成為食古不化的包袱：「追求卓越」變成迷戀完美、單調乏味；「服務顧客」變得像例行的行政工作；「尊重個人」竟演變成坐享其成、驕傲自恃的文化。
