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2018年7月3日 · 後來我讀書讀到「策略規畫」，我忽然開竅了，原來我去追問做什麼事是對的，然後在比較分析之後，選擇去做對的事，這個選擇的過程就是「策略思考」。 原來我在摸索過程中，也逐漸進入「策略規畫」的學習。 執行力與策略思考，是主管非常重要的兩種技能 。 執行力確保任務能完成，這是主管必須具備的基本功能。 而策略思考，則考驗主管的分析及選擇能力，要在上級沒有明確指示下，自己決定去做一件對的事，這個選擇要歷經訊息蒐集、外在環境分析、機會與危機、內部資源、團隊戰力分析。 能夠經過策略思考，做對的選擇，則能確保達成良好的績效。 一般而言，主管通常是透過聽命行事，用執行力去完成任務，經過不斷的完成任務，把執行力發揮到極致，成為能夠有效完成任務的執行者。
- 「張忠謀為什麼可以 6 點回家？」從開會報告開始學效率
- 台積電為何厲害？「願意花時間」
- 「去中國是錯誤的決定」背後含意：無法大展手，才變成錯誤
在訪談中，蔣尚義談及張忠謀給他的震撼教育，起因是他的一個好奇點：張忠謀事情那麼多，為什麼可以每天 6 點回家？ 蔣尚義 1996 年被時任台積電總經理曾繁城邀請去當研發副總，每天都忙到晚上 9、10 點才回家，他心中出現疑問：「張忠謀背負的責任比我多太多，我只需要顧好研發，而他需要顧好生產、銷售、市場、與政府的關係、媒體和客戶，需要把這些全部都顧好，他怎麼可能每天六點就回家？」 後來，他開始偷學張忠謀的「秘密」，想變得跟他一樣有效率。 首先是簡報，業界最重要、而且是聽報告的人不知道的事才講。 一開始，一場 30 分鐘的簡報，蔣尚義表示，身為工程師的他只會說流水帳式的報告，先說問題，再說實驗方式，接著是數據，最後是結論。「如果你這樣向張忠謀報告，你就麻煩大了。」他笑著回憶，張忠謀會罵人，甚至撕...
蔣尚義加入時，台積電還是僅成立十年的小公司，甚至，他一度想要拒絕邀約，認為去那裡工作沒保障，直到看到鉅額股票簽約金才回心轉意；而現在，台積電已經成為全球追捧的最重要企業。 台積電是怎麼彎道超車的？日前台積電董事長劉德音接受 CNN 專訪，被問到類似問題時，他回說，其他人其實也做得到。蔣尚義的答案也類似。 2001 年，台積電成功自主開發 0.13 微米系統單晶片銅／低介電係數製程技術，是業界第一個，開始讓其他半導體公司刮目相看。當時，一些同業問蔣尚義：「我們需要兩年才能開發出一個製程，你們為什麼一年或一年半就做到？」語帶玄機懷疑台積電是不是竊取客戶技術。 「我的晶圓廠的晶圓研發速度比你的快，因為我的研發工程師是三班制，你只有一班制。因此，你一天有 8 小時研發晶圓，我一天有 24 小時。就算...
他也首次揭露，為何多年前去中芯？原來是台積電老同事、時任中芯執行長邱慈雲邀他，兩人爸爸是同鄉好友，因此他在徵求張忠謀同意後決定去幫忙。 但他在訪談時表示：「去台灣是正確的決定，去中國是錯誤的決定，」更一度重言：「那是我做過最愚蠢的事情。」 為什麼？他去年底辭去中芯職務正式退休，因為身分尷尬，中國方不太信任身為美國公民的他，他也透露，正是是因為無法大展身手，才讓他的行為變成錯誤決定。 「你是否做出正確的決定取決於結果。如果結果很好，就是一個很好的決定；如果沒有成功，那就是一個糟糕的決定。」他說。言下之意是，如果美中之間的半導體競爭沒有如此激化，讓他難以發揮，他其實並不會對去中國的決定感到後悔。 相關文章／ 帶領公司團隊進軍元宇宙NFT市場，你需要三個關鍵思考 如何凝聚團隊向心力？打漆彈、辦運動...
2007年1月12日 · 具有27年外商專業經理人的管理經驗，縱橫惠普、德儀兩大跨國企業的種種經營挑戰，程天縱首度接受《經理人月刊》專訪，暢談他的工作心得。 在訪談中，程天縱就企業文化、生涯規畫、領導等關鍵議題，做出精闢的回應，不但展現出他對管理理論和實務的融會貫通，也有令資深經理人耳目一新的「程氏」觀點。 對成功的定義： **成功，每個人有自己的路 ** Q：你是最早當上跨國公司大中華區總裁的台灣經理人之一，你成功的關鍵何在？ A：對於成功，我現在有深刻的感受和體會。 什麼叫待人帶心，就可以不用職位、權力把事做好，成功？ 你今天的成功，可能5年後回頭一看，就不覺得成功。 成功很難蓋棺論定。 我大學時候成績在我們班是後段，當時成績好的都拿到獎學金到美國去，家裡窮的還賣房子換美金。
2021年10月29日 · 策略第一是「滿足客戶需求」，包括：提供客戶可超越對手、或至少與之匹敵的技術與設計、靈活回應技術需求、低價、縮短量產時程、品質可靠、可無縫溝通、一站式（Turn-key）服務等。
- 發掘部屬強項：提及「主管」，大多數人腦海中第一個浮現的，往往是主管開罵的景象。其實，一個稱職的主管除了注意部屬缺點，更需要了解部屬的優點，才能適才適所、將對的人放在正確的位置上，以發揮更大的生產效能。
- 與部屬分享資訊：在傳統的觀念裡，組織營運的成本、獲利、銷售額、策略目標等資訊，都被視為最高機密，結果導致搞不懂公司想做什麼的員工，無心於工作。其實，將營運面的重要資訊分享給員工，使他們了解公司的使命、清楚該為何而戰，反而能激發更多的責任感，對工作負責。
- 傾聽部屬心聲：想像你正在會議上表達意見，卻遭到他人打斷，你勢必感到相當沮喪，甚至會痛恨對方，並且發誓不要再跟他說話。可想而知，經常打斷部屬說話的主管，也無法贏得部屬的信任與尊重。
- 保護部屬：除了將工作任務交付給部屬，在部屬執行任務的過程中，如果遇上任何阻礙，主管都必須在第一時間跳出來排解，或者適時爭取部屬應得的權益。舉例來說，如果在部屬工作時，有高層介入、顧客騷擾、或公司內浪費時間的無效率會議，主管都必須跳出來制止。
2018年1月1日 · shutterstock. 領導者不能只出一張嘴！ 從工程師轉換到 CEO，我覺得最難的事. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 最近許多朋友不約而同問我：「覺得從工程師轉換到執行長的角色，最困難的是什麼？ 我的答案很簡單，就是「溝通」兩個字。 這也是我這篇文章要跟大家分享的事情。 每次被問到這個問題，我很自然會回去檢討：「過去一段時間、我時間都是花在哪裡？ 」每次直接浮現的，毫無例外都是與人溝通的情景。 倒也不是我身邊的人難以溝通，而是我發現溝通的確就是一個領導者最重要的事情，所以我很自然地把大部分的時間和心力放在上面。 官大學問大，講話聲音就大？ 台灣的職場文化普遍存在一個問題：「官大學問大，講話聲音就大。 」然後大家都要聽聲音大的，底下的人再有什麼異議就是不合群、就是挑戰長官。
2021年10月13日 · 然而許多企業時常將使命視為擺著好看的門面，在設定時常犯兩種錯，其一是隨意撰寫語意模糊或意義不清的宣言，其二是使命內容具體，卻說一套做一套，營業方向與使命不太相干。 反觀，卓越的企業則將使命視為策略核心所在，會認真實踐。 例如台積電的使命為「作為全球邏輯積體電路產業中，長期且值得信賴的技術及產能提供者」，Google 的使命為「整理來自世界各地的資訊，方便大眾使用，使人人受惠」。 願景：企業對於「未來」的抱負，像明月指引方向. 願景（vision）則是以簡潔有力的方式來表達企業對於「未來」的抱負。 若將使命比擬為企業的北極星，安定公司的核心定位，願景則像天邊月亮，短期而言是可遙望而不可及的，但卻能提供企業長期經營方向及設定短期目標的依據。 卓越的企業在願景設定上都具有強烈企圖心以及明確情境。
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