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2007年10月22日 · 接下來，OSIM陸續又找台灣藝人張菲代言按摩椅、小S代言騎馬機、林志玲代言美腿機，產品與代言人形象的連結度高，每支廣告都讓人印象深刻。 挑選代言人時，OSIM做了哪些把關？ 錯誤的帶人方法，讓你主管之路愈做愈累？ 台積電、星巴克、中國信託都指名的帶人教練，讓部屬願意自動解決問題！ 王明芝說，OSIM通常不會在產品首次上市時，就推出代言人，而是在打算再創銷售佳績時，才會投入龐大行銷預算，找藝人代言。 她比喻，第一集大賣的電影，第二集經常後繼無力，林志玲代言的腿部按摩機——美腿魔法師uSqueese，正是第二代產品。 兩年前的第一代產品iSqueeze銷售突破10萬台，第二代要再衝出銷售新高，就必須出奇招。
2014年12月2日 · 其實，真正的正向思考根本不是這樣！. 正向思考的本意，是讓人學會將「情緒」與「現實」分開，即使面對無法控制的改變或狀況，也能不讓情勢（尤其是你對情勢的感受）來決定你的反應，而是透過方法幫自己跳脫當下的情緒，放眼未來的可能性，而 ...
2019年11月25日 · 作者 菲大的人資私房話. shutterstock. 名片不只是名片！ 從「主動」幫員工印名片，我學到的 3 個管理思維. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 「抱歉，我沒有名片！ 」這句話在很多社交場合裡常聽到，看著對方尷尬的表情，明明是在大公司上班，看起來也很體面風光，怎麼沒名片呢？ 有人說現在是網路時代，傳統的名片已過時，但在社交和商務的場合，名片還是很重要的禮儀和溝通工具！ 當我們從別人手中拿到名片時，起碼會看幾秒，這短短的幾秒能找到進一步談話的話題，打破初次見面的陌生感，更便於日後的聯繫。 大部分人的名片是公司印的，是給公司以外的人看的，因此通常只有工作有對外接觸的少數人員才會有名片，包括主管、業務、採購等。
- 用行銷理論說服大廠下單，邊做邊學產業知識和技能
- 追求品質、設備流程自動化，全面提升產品附加價值
- 15 年前就計畫接班，「布道式」傳承企業文化
Q：讀法律、念 MBA，怎麼想做電燒刀這門生意？
A：1983年，我父親的朋友到美國參展，我在美國念完行銷，父親要我去幫忙。他是做 RS232 電腦線的買賣，請我在美國幫忙找單子。我做一做發覺這不太可行，那時候台灣電腦產業才剛開始，很多周邊東西都必須進口，變成我幫他找到單子，還要幫忙找採購。我是滿務實的人，就算生意機會多，父親友人的規模太小，人還是要量力而為。 了解到這個問題以後，我就去圖書館找資料，因為我是念行銷的，不想像很多人做生意都是一窩蜂，根本不可能做出差異化，我認為醫療產業是可以進入的，因為它的門檻高，再做了市場研究，了解什麼樣的產品會用到最多電線，才慢慢開始接觸電燒刀，因為電燒刀的電線用一次就丟掉。
Q：看見商機跟實際投入，還是有一段距離？
A：我創業跟人不一樣，一般人是我會做這個，再去推銷，我是先看到這有市場，去做 study，知道誰在做，想辦法怎麼跟他一起做。 當時（1980 年代）美國大概有 26 家公司製作電燒刀，我從策略學知道，要找標竿企業合作，就去找第一名、第二名⋯⋯前幾名的公司。我非常幸運，打電話去 Valleylab（美國第一大電動醫療器材供應商，現被 Medtronic 併購），一般會碰到採購，我卻碰到有決策權的 VP（副總裁級）。 這位副總問我，台灣來了 4 家廠商，你是第 5 家，「告訴我你有什麼？」我心想，我的產品知識是從雜誌讀來的，不可能講那些專業；說自己年輕、有熱忱，也沒什麼吸引力，但是學行銷的人，要給出他能看到、能記住你的答案，所以我說，「我知道我『沒有』什麼。我沒有的是機會，而機會在你手上。」我就這樣得到跟業界第一名合作的機會。 還有一家小公司叫歐森醫療（Olsen Surgery，已停業），我跟他們做了很多訪談，練習產品知識。有一次，對方原本找來製造 25 萬條電燒刀電線的廠商突然不做了，問我要不要試。我就開始計算數量、銷貨成本、材料費，再詢問送貨時間，請中菲行報價，算一算下來，我說...
Q：跨入醫材的陌生領域，如何突破技術門檻？
A：有一回，南亞塑膠開始做 PC 板，他們的工程師剛好去美國（舊金山）灣區，我的表舅王文淵（台塑企業總裁）找我去幫忙。我聯想到電燒刀也可以用 PC 板，就跟歐森的人花了一天，把電燒刀筆裡面的東西都改掉。我們是第一家把電燒刀筆裡面的零件組合改成為 PCB（印刷電路板）的，只可惜那時候不曉得申請專利。 我看到電燒刀那麼多零件，10 個、20 個在那邊組裝，其實用線路就可以解決。電燒刀 3 條電線，有兩個功能，切割跟凝結，所以 PC 板只要有線路，就可以做。 我覺得當一個創業者，就是要比別人多思考，因為你要生存，要求新求變。公司的人常說，我很會突發奇想，就問人家可行嗎，雖然他們很討厭，可是也會想辦法，而且只要是新東西，它將來應該會是趨勢。
Q：順利接單後，如何克服生產問題？
A：我在 1987 年回台灣設廠，有好幾百萬條（電線）訂單，可是我做不出來，因為才剛開始。我們就從買射出機，到自己熟悉做模具做起，這其實算是黑手行業，可是既然投入了，就要學，慢慢把系統建立起來，再加入品管，進展到工業工程。 做醫療產品，品質最重要，美國食品藥品監督管理局（FDA）要求你做所有追溯，所以我們發展製程管制卡，可以記錄、分析到哪一部機器做的、哪一批材料做的、誰做的、幾點做的。那時候電腦還不普遍，下班後回去想一下 process control（程序控制），第二天拿出來檢討，我自己也涉入很多。 我不知道當時怎麼做的，但是我沒有失掉任何客戶，我想這跟我們公司誠信正直的文化有關，東西做不做得出來，我會委婉地據實以告。從 day1 開始到現在，我覺得應該是我們規規矩矩做事，現在應該講，所有電燒基本配備產品，都是大瓏做的。 除了對品質專注之外，還要注意整個周遭市場的變化，不能一成不變地做。1980～1990 年代，我也去了解過中國、東南亞市場，但是因為我想在台灣深耕、生根，距離父母親更近，就思考你沒辦法永遠追逐便宜的勞動力，所以決定在工廠推自動化。
Q：自動化是為了省成本，還是有什麼邏輯？
A：一開始做半自動化，看到日本企業做電源線有一種半自動化機器，就買來自己改造，節省不少人力。節省成本是將心比心，不是說我要節省，你要看見員工每天 repeat（重複）8 小時，你覺得他的人生價值在哪，他有沒有學到東西。 我們都會先教育員工，想要根留台灣，就要做有附加價值的東西，產線也必須更精簡，一門生意你做 30 幾年，沒辦法改變，不覺得很奇怪嗎？重點是自動化以後，做了 value engineering（價值工程），也不用怕自動化以後工作會被機器取代。我都要求他們多工，多一個技能，就加多少薪水。 1990 年代，中國市場崛起，有客戶我本來占 90%，他們打算 50% 移到中國，另外 50% 還是留給我們，我就說你留 25% 就好，我可以把另外的產能拿去做高附加價值的東西。所以人不要害怕競爭，這是挑戰，是刺激你往前進的動力。 現在一般外科的東西，因為量多，我們就都自動化。像回流護片電線都已經用 AGV（無人搬運車）去填充原料，到做好收回去倉庫，基本上 4 秒鐘 1 個，一年做 2、3000 萬個，被取代性也低。我們跟客人講好，我幫你這樣做，但是你要留在我這裡生產幾年。 一般電燒刀...
Q： 從電線到專精做電燒刀，也延伸到其他領域？
A：我們專注在電燒，之後再找電燒產業還有什麼產品，從整形美容，到腦科手術、肝臟移植，其實都會用到電燒，就這樣從一般外科到特別領域科別。 必須說我的客人夠大，所以可以一直跟著他做，願意把基本配備的電燒都移到大瓏來做。當然他也看到我們的自動化，知道你不是墨守成規的人，從第二供應商成為重要供應商，現在從研發設計、認證、大量生產，到消毒、配送，我們是一條龍完成。 要轉到特殊醫材領域，同樣是要知道市場狀況，挑選利基市場（niche market）。我們開始做運動醫材，像是骨科的器械開發，就是技術上的衍生和增長，比如說雷射焊接；到後來做腦神經外科領域，從微創到迷你微創手術用的，也都增加了產品價值。我們也和飛利浦（Philips）合作做 AED（自動體外心臟電擊去顫器），光是在插頭上加了磁鐵，人家不太敢 copy（抄襲），不懂磁鐵有什麼東西，這步驟幫客戶省了 40% 成本，你就有無法取代性。
Q：你的管理哲學是什麼？
A：具體來講，從創業初心，就是要做不一樣的事，這也成為競爭優勢。如果要很明確地說我跟同業關鍵性的不一樣，那就是價值工程（value engineering），我們推自動化，改造了生產流程，也提高了產品的附加價值。 回到我們的管理哲學，則是以品質為先，我們所提供的不是準時交貨，還包括提供服務、兌現承諾，這樣才可以做產品開發，也可以降低成本。我們是做生命科學的東西，應該是讓產品愈做愈好，價值合理。
Q：新任執行長今年正式交接，如何挑選接班人？
A：我覺得是我幸運碰到他，他來公司 10 多年，現在 36 歲，我們真的是看著他長大。他的應對進退，從不是很懂、很害羞，到有歷練，中間我一直觀察他，發現他有幾個特質： 他很謙虛，只要讚美他案子很好，他就說這是團隊努力；如果我說這裡不夠好，他會講，再給我機會加強，真的屢試不爽，個性藏不了。所以我跟其他專業經理人分享時，大家也一致認同，就在 2020 年宣布他會是接班人，今年正式交接。
Q：很早就做好接班規畫，而且是交給年輕世代？
A：我覺得栽培一個接班大概要 15 年，從概念開始，開始策畫，過程中不斷透過身教、言教。我覺得我是布道式管理，像布道家一樣，跟員工共享我的理念和目標。 一開始要傳承的時候，我就說傳給第三代人，「從年輕的時候就開始提攜、訓練他們。」找到人選後，團隊都認同他的潛力，大家一起扶植他，讓他成為很好的 CEO，協助他在未來 10 年，把位置坐穩了；再過 5 年，他應該也要做傳承計畫。
2017年9月18日 · 數位時代 張庭瑜. ALT Summit. 5 年就當上執行長！ 從 Google 離職，她用一封客訴信從顧客變 CEO. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 打開服裝搭配網站 Polyvore 共同創辦人傑絲．李（Jess Lee）的 Instagram，幾乎都是她去漫畫展角色扮演的照片，不仔細看還以為開錯帳號，和一般人對執行長的認知差很大，就連 LinkedIn 的封面照他都穿著一身兔子裝。 事實上，愛看漫畫也愛畫漫畫的她，原本想念藝術學校，但爸媽是傳統的亞洲父母，她才選擇更「傳統」的路，到史丹佛大學念電腦工程。 不過接觸程式才發現，程式某種程度也和藝術創作有點像，她形容：「就像你擁有能打造所有事的超能力。
2019年12月13日 · 管理 Management > 人力資源. 2019-12-13. 作者 菲大的人資私房話. fotogestoeber via shutterstock. 一間公司該有多少主管？ 資深人資：組織內這 4 種主管，常會「被檢討」 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 多年前在一家跨國公司工作時，老闆找我去他辦公室，拿出一張國外廠商兩個月前提出的幾十萬元機器採購申請案。 「簽了兩個月才到我這裡，在我之前已有 7 位主管簽名，我只認識最後的兩個！ 「您的事業愈做愈大啊。 「公司大不表示一定要這麼多主管，你去想辦法看能不能減少一些主管！ 相信有些公司老闆也有類似的想法。 馬雲說過一個笑話，現在很多新創公司只有兩個人，一個是 CEO，另一個是 CFO。
2021年6月4日 · 2021-06-04. 採訪‧撰文 林庭安. 本文出自. 一個 App，超商、餐飲、百貨通吃！ 統一OPEN POINT如何整併 16 大通路、串起熟客生態圈？ 分享. 收藏. 如果你平常會買書、喝咖啡、買生活用品，你可能會同時是康是美、星巴克、博客來的會員。 他們有個共通點：都隸屬於統一集團；在過去，這些通路的活動與行銷各自獨立，但最近去結帳時會發現，這些通路累積的都是 OPEN POINT 點數。 2020 年 7 月，統一超商 7-ELEVEN 宣布重新架構旗下 OPEN POINT 熟客生態圈系統，打破單一通路會員制模式，只要一組帳號、一個 App 就能在超商、餐飲、藥妝、百貨、健身等多種通路累積點數。
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