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2019年12月18日 · 1. 業績成長： 獲利較去年成長，則獎金池大於去年。 2. KPI達成程度： 按照 KPI（key performance indicator；關鍵績效指標）達到的程度高低，依級距表計算獎金池大小。 獲利超過預算目標，超幅愈大，獎金池也愈大。 3. 獲利百分比： 以公司計算年終獎金前的實際獲利為基準，從中提撥一個百分比（如 25%）作為獎金池。 假設公司賺 100 元，其中 25% 歸員工，75% 歸股東。 4. 特殊貢獻： 完成特定的專項計畫，給予額外獎金。 5. 保底： 無論虧損多大，設定下限保底。 6. 封頂： 無論獲利多大，設定上限封頂。 法令規定公司賺錢要發年終，發多發少老闆說了算. 儘管公司年終的計算有上述方式，在實務上，公司決定發放多少年終獎金，往往還是老闆說了算！
2024年1月25日 · 然而，獎金本質上應該依照「貢獻度」高低發放（Pay for Performance）。 根據年度績效達成計算，包含可量化的 KPI（如良率、準時度、成本控制），以及相對難量化的核心精神（如團隊精神、主動積極、穩定度、企業家精神）。
2014年8月11日 · 問題來了，這10個人在完成一個專案後，公司發下100萬獎金給他們，這時主管若將獎金平均分配給這10個人，每人拿10萬，表現最好的第一名，便會因此覺得不公平而離職；若是按照每個人績效高低分配獎金的話，表現最差的人便會因為不覺得自己是最差的
2021年8月4日 · 《想衝，為何沒幹勁？ 》 提到，獎勵機制應綜合考量 3 個因素：T（time，時機）：員工一完成任務，馬上給予獎金，即時回饋效果最佳；P（place，地點）：在所有員工面前頒布獎勵，能帶給員工驕傲感；O（occasion，場合）：明確告知員工，什麼情況可獲得獎勵，例如這周包貨 100 件者，予以餐券 2000 元作為鼓勵；150 件者則有 2500 元。 配合明確的獎勵制度之外，《動機，單純的力量》認為， 主管必須展現同理心，承認這份工作單調無趣，並解釋這份工作對企業的重要性 ，例如：客戶名單是帶動業績的基礎。 最後，容許員工以自己的方式達成任務，清楚說出你需要的結果，但別要求他們完全按你的步驟執行。 給予員工自由，完成工作就好，這會讓大家稍微開心一點。
2023年5月12日 · 快速：雖然公司看的是年度收益，但其實月度（最短）、季度（中期）給的獎金是比較有激勵效果的，由於業務的衝勁像馬達一樣，是沒辦法一整年都在衝刺的，短期內給予激勵，就像車加速了一段路之後需要加油一樣，把走期縮短，即使獎金分次給得比較少，但對業務來說比較有感覺，也會為了在下個季度持續拿獎勵，而更發揮到激勵的作用。 延伸閱讀： 微軟、索尼都吃過教訓！ 想靠「良性競爭」激勵團隊，領導者該怎麼做？ 設定好激勵制度還不夠，主管必須做到2件事. 主管除了正確安排激勵制度之外，最重要的是為部屬設定合理的目標，以及規畫出「拿到激勵的路徑」，幫助他們完成全力衝刺。 首先，絕不能設一個再怎麼跳都搆不到的目標，那完全就失去了激勵的目的。 與其給業務一顆大大的月亮，還不如不要給。
2024年2月5日 · 年終什麼時候發、年終獎金可以領多少是工作者最在意的話題之一，yes123 求職網日前公布針對年終獎金的相關調查，得出以下結果： 1. 截至 10 月 27 日，僅 66％ 的公司已表態會發年終，比例達到近 4 年新低；同時有 8.7 ％企業表態今年不會發出年終。 2. 工作者對年終獎金的「期望值」落在 0.99 個月，是近年次低、回到疫前標準；也只有近 7 成工作者認為自己可以領到年終。 3. 有 6 成 2的工作者表示，若今年收到的年終不符期待，將考慮在年後離職。 「年終什麼時候發？ 」一直都是工作者接近年底的期待之一；過去長榮海運曾豪發 45 個月的年終獎金，羨煞許多上班族。
2022年1月24日 · 一、主管機關的解釋. 首先，勞基法第 29 條，這裡提到的是獎金或紅利。 其次，在勞基法施行細則第 10 條，區分「工資」與「非工資」的部分，是把年終獎金列為非工資。 「工資」的主要特性，是勞務的對價、經常性給予；而「非工資」則是非勞務對價，恩惠性給予。 因此，勞動部前身勞委會曾經有函釋，說勞基法第 29 條講的有盈餘要發獎金，這個與公司法第 235 條公司賺錢分紅的性質一樣。 但是，跟民間習俗的「年終獎金」是不一樣的。 也就是說，勞動主管機關認為，我們一般民間在講的年終獎金，不是勞基法第 29 條的獎金，而是雇主恩惠性的給予。 行政院勞工委員會民國 78 年 02 月 01 日（78）台勞動二字第 01874 號函. 勞動部.
