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2018年9月7日 · 我的步驟方法是這樣的： 1 - 表明『看法的強度』 2 - 說明看法. 3 - 提出支持事證. 4 - 提出如何取捨/整合現有之不同之看法. 看法的強度，依支持看法的事證多寡而定。 舉例如下： 若完全沒有事證支持，可以這麼說： (1)這只是一個純理論 (theory)。 (2)消費者不買的原因，可能不是因為價錢太高，而是因為我們產品太特殊，因此消費者對功能不瞭解? (3)我沒有支持事證，可是 (4)目前認為價錢太貴，也沒有任何事證，不是嗎？ 我們可否很快地蒐集問卷，看看哪一個理論比較有可能? 若有一兩個事證支持，可以這麼說： (1)我有一個假說 (hypothesis)。 (2)消費者不買的原因，也有可能是因為對功能不熟悉。
2020年6月15日 · 首先就是意見不合或看不順眼或會惹到對方的事太多了，你沒力氣樣樣說，說了對方也只會覺得你在靠北什麼，然後你就更累了。 像是命中率高達 99.99% 的就是滑手機，聽過無數的太太、媽媽們，抱怨老公、爸爸愛滑手機，不顧小孩。
2016年7月18日 · 問起他在每一個工作的離職原因，怎麼說都只有一個答案，就是「和老闆的理念不合」。 因為「理念不合」離職，三成企業不會錄用 「第一份工作，是和老闆對於做事的優先順序不一樣，他覺得要先做的事，我認為可以慢點做 …」
2016年8月19日 · 有時，我們需要藉由讓步，或是強力說服，讓自己或對方往「共同認知」來移動。這表示你需要接受某些「不合你心中的常理」，有助於擴大你對於世界的想像，幫助你和更多人溝通、找到共識。 延伸閱讀 / 人際關係是門大人的學問，光心存善念是不夠的！
2017年6月22日 · 1. 讓數據說話： 發生認知不一致時，可以拿出歷史資料或任何公開資料的數據佐證，為什麼這樣的建議對專案有效，用「數字」證明它如何對組織、消費者等有助益。 2. 向上呈交： 把認知不同的疑問拿去請教與專案無關的中立者，最好是擁有相關專業知識、資歷相對資深的同事，請他給予建議。 無論最後結果如何，一個有經驗的人說出的話，較有說服力，雙方也較能接受。 二、做事前先搞清楚目標，才不會做白工. 在執行專案時，如果大家對專案的目標模糊不清，甚至存在差異，就有可能造成衝突。 舉例來說，目標為「業績成長10%」與「曝光率成長10%」的專案，執行方向與手段皆有所不同。 要先確認大家對目標的認知是否一致，才不會重工或做白工。 解決辦法：
2020年6月18日 · 你常與另一半吵架、意見不合嗎？ 感情裡，與對方相處該秉持什麼原則，才能讓自己更好受、讓感情走得更長遠？ 認知到所有事，都是「兩個人」的決定
2015年5月7日 · 「唉，我跟我們工廠那個傢伙實在不合！所以我要學卡內基來『對付』他！」一個穿著「吊嘎」、滿身江湖氣的男學生，張牙舞爪地向連桂慧抱怨「那個傢伙」有多麼難搞、多不尊重身為上司的他，怒氣一發不可收拾。
