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2016年8月8日 · 權變理論是管理學者在 1960 年代末～ 1970 年代初，以系統管理和經驗管理為基礎，進一步發展出來的管理理論，其核心觀點在於：領導與決策必須依據環境的條件做變化，才是最有效的方式。. 換句話說， 高明的領導者或管理者應該是一位善變的人，能夠 ...
2020年1月27日 · 陳啟禎重新設計、簡化流程，從 12 步驟變成 10 步驟，像是預算在一定額度以下，原本為兩步驟的預審和核銷，只要一次即可核銷 。 此外，系統還能根據出差地點，推薦飯店，並集合外部機票訂購平台數據，提出機票費用預估值， 利於主管審核，節省 80% 作業時間 。 顧客（員工）滿意度提升之後，陳啟禎 活用檢視供應商能力的 TQRDC 模型 ，分別是技術（technology）、品質（quality）、回應（responsiveness）、交期（delivery）、成本（cost）， 進一步改善其他作業流程 。 在原模型中，「回應」指的是廠商面對客戶的問題，答覆能不能即時。 換到人資單位，就是回應其他部門需求的速度。 過去部門有人力需求時，要填寫增補單，但其實不需要等到增補單來了，才知道人力需求。
2016年12月26日 · 商周出版提供. 以責任邊界來說，內圈的實圓是個人（如R3）正常的責任圈。 往外、往上再推出一層責任，即進入「個人當責」的領域了。 以責任範圍來說，這個人是負責（Responsible）整個中心圓內地區（R3），但這個人的當責（Accountable）則是向外又擴充了一些原來不是在他責任範圍內的工作（A3）；他多加了一盎司。 這個人為什麼會多加了一盎司？ 為什麼要承擔當責？ 我們得先談談個人當責的特質。 個人當責的特質. 個人特質是指一個人的特性（characteristics）、品質（qualities）、或特定行為（behaviors）。 個人特質是領導力很重要的關鍵要素，但很難「教」。 一般認為，學校或MBA課程應至少「教」一部分至某一程度，另外一部分則需組織或機構來「培育」。
2015年8月17日 · 整理‧撰文 陳清稱. 主管最重要的工作：走動式管理 ！ 走出辦公室，問題的解答就在第一線. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 管理大師湯姆‧畢德士（Tom Peters）指出，最好的競爭分析，往往來自公司的第一線員工、顧客（客戶）與市場。 而主管要做的就是，走出辦公室、走入現場，了解員工正在做的事、深入觀察客戶與市場需求，避免自囚於辦公室中，成為與現實脫節的領導人。 「走動式管理」（MBWA，Management by Walking Around）並沒有艱深的管理理論或技巧，更不是監督或干預員工工作，而是需要主管空出時間、離開座位，願意去傾聽員工、客戶的想法和困難，發掘出真正的問題，提供教導與協助，並且將之列入日常工作之一。 企業案例1：豐田汽車（Toyota）
- 「智」— 智慧
- 「信」— 信賴
- 「勇」— 勇氣
- 「嚴」— 嚴格
請各位想想看，人類為什麼可以將獅子或大象等動物，變成動物園裡的展示呢？並非以體力、武力取勝，而是因為有智慧，就連猛獸都能手到擒來。 要將唯有人類才有的智慧發揮在日常工作中，這是身為社長必須擔負的角色之一。 孫子所說的「智」，涵蓋了兩種意思。一個是「智者」。對於日常生活中頻繁出現的各種大小問題，可以圓融有彈性，而且能確實應對的人；另外一個則是「具備高度智慧者」。在專業領域中具有傑出的能力，可以發揮出「該領域中無人能出其右」的公認實力者。 組織當中，不論哪一種「智」者都是必備人才。身為社長，最需要的就是活用後者這樣的人才，發揮最大效益。
論語中有句話說：「民無信不立。」身為社長，如果不受員工信賴，公司將無以為繼。社長一旦失去了「信賴」，打個比方，像是公司發生了火災，員工想必都不會把社長看在眼裡，只知道爭先恐後逃命要緊。因為社長平時就是一副遇上問題便溜之大吉的模樣，員工自然也不會想要伸出援手。 沒有了「信」，遇上重大事件時，就無法建立互助合作的關係。這樣的狀況下，公司一旦有個風吹草動，就會陷入員工紛紛求去的窘態。
一聽到「勇氣」，或許會聯想到「果敢勇猛」、「勇往直前」這類的話。然而孫子所說的「勇」並非如此，而是「不迷失自我、經常保持冷靜沉著」的狀態。 像是有些足球選手即使處於極端不利的局勢下，還是會想盡辦法奪得分數吧？這些就是「勇」者。身為社長，不論公司處於何等逆境，或是在交易談判上感覺到一股濃厚的觸礁意味，都不可慌張茫然、不知所措，必須要找出解套的對策。不具備這種力量是不行的。
受世人評價為「嚴格」的人之中，「嚴以待人、寬以律己」的人還真不少。這並不是孫子所說的「嚴」。首先最重要的是對自己嚴格。社長身為專業經營者，對於自己能力提升的要求必須比他人加倍嚴格。 嚴以律己的要求，也會投射在對待員工的態度上。換句話說，對於員工，同樣會要求他們努力提升專業能力，以專業人士為目標。 說起來，組織原本就應該是一個無需嚴加管理的專業集團。以專業人士為例，有些人並不隸屬於任何組織，只憑著自己發揮個人專業能力去工作。他們處於「只要怠惰、不遵守約定或時間、展現不出成果，就再也接不到工作，會沒飯吃」的狀況下，會嚴格約束自己並磨練實力。員工也一樣，必須成為這樣的專業人士。 但現實中又是如何呢？沉浸在「管理、被管理」的關係中，在工作上完全把持不住自己的員工何其多？即便如此還是可以混口飯吃，使得...
2020年12月21日 · 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. Morris 拿起電話劈頭就說：「Kenny 你都接手這個專案幾個禮拜了，為什麼還提不出個具體計劃？ 客戶已經催我們好幾回了。 Kenny 回道：「老闆，我要求團隊蒐集比較詳盡的資料，耽誤了一些時間，我們會儘快提出計畫的。 Morris 不耐：「光收資料就花這麼多時間？ 現在網路這麼方便，客戶自己都不知道從網路上看過多少資訊了，你們應該多花一點時間明確客戶痛點，完善因應的建議方案吧。 不要花太多時間鋪陳已經知道的趨勢分析，下周一定要將提案做出來。 Morris 接著說：「我轉調你來 Pre-sales 團隊之前，你在研發部門待了有沒有超過十年啊？
2021年6月28日 · 步驟一：目標拆解三方法. 管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）有一句名言： ｢ 可以衡量的事，才能被管理。 ｣（What gets measured gets managed.） 因此，依循策略重點訂下目標後，第一步就是將目標進行拆解，後續才能即時追蹤與衡量，以確保如期、如質達成。 線性分解法：將目標依照「階段」進行分解。 舉例來說，舉辦一場行銷活動，要先分析消費者需求，緊接著選擇目標市場，其後發展這次的行銷組合，最終是執行行銷活動。 里程碑法：將目標依照完成計畫的時間，分解成里程碑。 假設這次行銷活動將在4個月後舉行，可以設定每個月、每周要完成的重要里程碑，以利後續追蹤。 關鍵要素法：找出完成目標的關鍵項目，跟進追蹤。
