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2021年2月4日 · 王怡淳（Chris）專欄 2021.02.04. 摘要. 企業主期望OKR提高團隊活力與績效，可以經由「1核心+2方針+3精髓+4策略」做到。 走到OKR這條路，是個意外。 離開企業後，選擇在「領導管理、組織戰略」的領域，與企業分享過去的管理經驗。 直到被邀請去北京，分享我在英特爾經歷的OKR經驗，才了解外界說的OKR創始人，是英特爾前總裁；談的OKR內涵，則是過去13年我在英特爾期間，每天經歷的工作方式與企業文化。 坦白說，對於OKR在台灣和中國大陸受到高度重視，市場甚至認為是一門顯學，我很訝異！ 或許長期使用OKR，覺得這樣的工作管理思考框架，在職場上應該是常態。 但隨著與越來越多企業交流，我發現OKR的風潮，不是個意外。
2020年12月28日 · 商周. 管理. 數位轉型. 解決「組織僵化」》換人或換制度，哪個比較有用？ 英特爾前總監的經驗談. (來源：Dreamstime) 撰文者：王怡淳（Chris） 王怡淳（Chris）專欄 2020.12.28. 摘要. 企業或組織要轉型，是要換一批人？ 還是換掉制度？ 哪一種更為有效，或是不同產業是否適用不同方法？ 英特爾前總監分享，人與制度都可以換，重點不在產業別，而是企業或組織先得弄清楚，目前組織遇到最嚴竣的挑戰來自哪裡。 隨著企業關注OKR，我應邀參加了不同形式的「OKR VS. 數位轉型」的討論。 撇開IT部分，想先談談對組織轉型這方面的觀察。 轉型，如果是「同一批人，去做新的事情」，就值得員工去深究，公司說轉型到底是什麼意思？
2020年11月19日 · 撰文者：王怡淳（Chris）. 王怡淳（Chris）專欄 2020.12.03. OKR的精髓之一是公開透明，亦即每個團隊成員將當期的工作目標、進度、完成結果、目標的利益關係者、實施過程中遇到的Issue（議題）、Dependency（相依性） 和Challenge（挑戰），定期在內部系統更新 ...
- 議題聚焦
- 人員聚焦
- 行動聚焦
會議目的是確保OKR目標達成。所以議題聚焦於追蹤進度，也就是里程碑的概念。年度目標訂立後，我們必須訂出相應的季目標、月目標、甚至周目標，這些就是階段性的里程碑。每個團隊針對自己的屬性需求，定期召開會議來追蹤里程碑的達成，並決定相應的解決方案和和行動任務。 實施要點： 1.會議只談OKR目標進度落差分析，對應的解決方案和行動任務，不談其他團隊例行維運事務。 2.目標進度不需要逐條說明，而是直接就進度落後或有疑義的部分，進行說明討論。 3.會議24小時前，各O或KR的負責人必須提供最新的進度資料。在會議召開前，主管要求所有與會者必須閱讀過資料。這是OKR團隊必須建立的紀律。 4.會議是為了追蹤是否達到進度里程碑，是過程導向；而不是著重追蹤目標是否達成，那是全然的結果導向。目標的每個里程碑都達成了...
絕大部分情況下，部門主管對部門目標的達成負責，因此主管通常是會議的主席。大多部門目標的設定，O的負責人為主管，KR的負責人是部屬。這種情況，主管是會議主席，同時扮演引導帶領會議順利進行的功能。而會議的真正主角則是每個KR的負責人，亦即部屬。 實施要點： 1.各目標的Owner是會議主角。因此，主席（主管）與目標負責人（部屬）的發言時間比例保持3：7最合適。OKR導入初期，主管大多不適應，可以先朝向5：5的里程碑邁進。 2.參與該O或KR的其他部門關鍵人員，應一併出席會議。其他部門協作同仁，不是你的承包商，而是與你和你部門平行的合作夥伴，也是負責人。若你們合作的目標，里程碑進度遭遇到挑戰困難，應該一起面對尋求主管和團隊的指導與支持。 3.若與會者並非與會議所有的議題有關，可考慮分階段出席。
典型的團隊OKR會議，沒有冗長的細部討論，它的節奏很明快清晰。會議圍繞4大主軸：確認落後指標，找出落後原因，提出解決方案，分配行動任務。通常會議時間不超過90分鐘，以60分鐘的長度最佳。這會議要能高效、明快清晰的進行，取決於會前準備是否到位。 實施要點： 1.會議召開的24小時前，會議召集人或目標負責人，必須提供會議目的／議程／資料。 2.與會者清楚會議目的／議程／角色扮演：要求與會者會前閱讀資料，確保能在會議中問答或提出解決方案。 3.就敏感協作議題，和與會關鍵人事先溝通：OKR負責人若希望提案能獲得批准，必須事前獲得關鍵人的支持，以避免在會議上意見相左，或討論冗長。 O或KR的負責人在團隊OKR會議中，不單陳述事實，更重要是針對落後指標，提出解決方案。而解決方案的具體行動任務即是：Who...
商周. 名家專欄. 王怡淳（Chris）專欄. 獨家專欄. 曾任Intel亞太區／中國區戰略合作總監，現任企業顧問，在組織變革、領導視野、策略管理等方面，擁有多年實務經驗。 非人資培訓背景，長期接觸產品和市場營銷等一線業務歷練。 OKR實施和導入經驗超過15年，是能將團隊實踐OKR經驗，轉化導入策略和步驟落地的顧問。 曾於中國大陸、台灣、亞太地區、美國、澳洲等地工作。 任職Intel 期間，打造超過1000家的戰略合作夥伴生態，並帶領團隊在移動互聯網、物聯網領域與阿里巴巴、亞馬遜、華為等企業進行戰略合作。 網站連結： http://iokr.net/ FB連結： https://www.facebook.com/groups/iokr.net.
2021年4月29日 · 撰文者：王怡淳（Chris） 王怡淳（Chris）專欄 2021.04.29. 摘要. OKR不是工具，也不是新的概念。 企業導入OKR前，建議先理解本文6個OKR的本質和內涵...會發現許多其實是領導和管理原本就應重視，卻被長期忽略的事。 「OKR如何因應黑天鵝事件？ 「執行OKR的企業，是否都是高獲利？ 「我的公司沒有未來目標，只有每週要完成的任務。 在這樣的形態下，OKR能幫助什麼？ 在線上及面對面的座談會中，每每出現類似的提問，曝露提問者對於OKR的一知半解。 以下6個觀念，希望幫助大家對OKR有更正確的認識： 1、OKR是績效管理的一種「思考框架」 為何說它是框架，而不是工具？ 因為它包括績效管理的核心思考、方針、策略以及文化精髓。 廣告-請繼續往下閱讀.
2021年3月4日 · 王怡淳（Chris）專欄 2021.03.04. 摘要. 1. 跨部門合作，常常是由公司當紅的部門主導，由於缺乏共同利益，部門合作容易破局。. 2. 要順利推動跨部門合作，可先從釐清這兩件事開始：這個合作案的各部門，是支援角色、還是彼此合作？. 以及不同部門間能 ...
