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2017年9月18日 · 李過去擔任產品經理的經驗，讓他成為一名更果斷、以大局為重的領導者。 甫上任，他就寄信給全公司，要求所有員工列出他們正在做的工作項目，只保留對公司重要的功能，讓公司盡量達到精簡穩定的狀態。 雖然本身擁有各式穿搭風格網站的執行長，但李本人上班時總是穿著一成不變的黑白色「制服」，總是軍靴、黑牛仔褲和黑上衣。 到她的 Polyvore 個人分享頁面，可以看到穿搭照都是黑白色系。 「這可以節省早上需要做決定的次數。 」她說。 「我曾看過一項研究，他寫人一天能夠做好決定的次數是有限的，因此我想要把決策力用在工作或其他更重要的事情上。 ALT Summit. 李雖然年輕，但同時具備產品開發經歷、設計感和領導力的背景，也讓她在去年屏雀中選，成為紅衫資本在美國首位女性合夥人。
2023年1月7日 · 國立中山大學企業管理博士，曾任商業發展研究院經營研究創新副所長，現為歐特儀股份有限公司總經理。 #品牌 #餐飲業. 酸菜魚熱潮能否持續？ 專家觀察：開始出現更多創新吃法，就是市場飽和的前兆. 歐特儀股份有限公司總經理 李世珍 2024-05-15. #數位化 #ESG. 把車停對地方也有助節能減碳！ 北、高兩市推動智慧停車場，與傳統形式差別何在？ 歐特儀股份有限公司總經理 李世珍 2024-04-15. #策略 #服務業 #數位轉型. 叫車服務競爭激烈，平台如何提高乘客使用意願？ 專家：這一要素最關鍵. 歐特儀股份有限公司總經理 李世珍 2024-03-12. #行銷. 哈爾濱爆紅變2024旅遊勝地！ 發生什麼事？ 從社群迷因解析. 歐特儀股份有限公司總經理 李世珍 2024-02-05.
2020年9月9日 · 最常見的資源瓶頸是資訊人員。 「科技資源永遠不夠，更不要說數位轉型的需求疊加上去，IT 的缺口更難滿足。 」這時候就要交給領導者做決定，「數位轉型究竟要帶來哪個成效？ 優先順序是什麼？ 」這些決策，都將影響後續的策略發展。 錯誤的帶人方法，讓你主管之路愈做愈累？ 台積電、星巴克、中國信託都指名的帶人教練，讓部屬願意自動解決問題！ 轉型方向朝令夕改，IT 資源難以持續投入. 另外，高管間也須取得共識。 他曾遇過一家企業的董事長跟總經理想法天差地別，大家檯面上一團和氣，但私下意見不一，10 分力氣，有 5 分都在高管的角力中損耗殆盡，浪費時間和資源。 假設願景想得不清楚就投入資源，失敗後才想清楚，就算啟動第二次轉型，也不會有人想聽了。
- 判斷哪些數據最有用，協助電腦發揮最大效益
- 強化人獨有的「非認知」能力
- 學程式語言，增強思考能力
- 跨文化溝通力：完成組織任務的最重要技能
- 工作流程的規畫非人不可，機器人負責執行
- 企業最搶手人才：開發軟體的創造者
- 投入自動化價值低的領域
- 擁有成長心態職涯才走得長
《下一個工作在這裡！》指出，未來需要的人才，是兼具業務與技術腦袋的人。比方說，在設計資訊系統初期，他們知道哪些數據對業務有益，就設計出能得到這些數據的系統；系統開始執行後，他們也會觀察電腦做出的決策是否優良，並隨之更新與改進。這種人才最能幫助電腦發揮最大功效。 北美最大卡車運輸、物流供應業者施奈德國家公司（Schneider National Inc.），每天要運送快 2 萬輛車次的貨物。為了妥善管理，他們很早就引入自動化系統。由於「系統的數據品質」「司機何時能出勤」「貨櫃集散站壅塞狀況」等地方的數據往往與真實情況有出入，且電腦無法判別，所以原本負責規畫司機排班的管理者崔維斯．托倫斯（Travis Torrance）每天早上查看完電腦規畫的排班表後，接著檢查數據來源是否優良，再看一下司機到班...
《發現 7 種 IQ》作者霍華德．嘉納（Howard Gardner）說，包括智商在內，人總共有 8 種智能形式，像是人際智能、內省智能等，這些都是電腦無法做到的「非認知」技能。好比說，電腦比人擁有更多的資訊，傳授知識的老師可能會被電腦取代。但是，老師在引導、關懷、啟發學生這方面的工作，是電腦無法勝任的。所以在未來，善於發揮「非認知」能力的人，絕對不會被淘汰。 值得注意的是，密西根大學研究指出，與 20、30 年前相比，目前大學生同理心水準下降 40%，倘若人類不提升電腦沒有的軟實力，恐怕真的很難有立足之地。
美國前副總統艾爾．高爾（Al Gore）說：「在這個時代想成功，具有程式設計的能力是很關鍵的。」他的意思不是要大家變成下一個 Facebook 的創造者，或是要拿程式能力找工作，而是對正在發生事物背後的原因，要有著基本的理解。 舉例來說，執行長不需要寫程式，但如果他懂程式，才能理解程式訊息，這不論在考量風險或營運決策上都有益處。比爾．蓋茲（Bill Gates）也說：「學習程式語言，將幫助你思考更好。」 程式語言有非常多種，學習者可以從自己想要完成的任務下手。比如說，對自己公司網頁常常出狀況而感到不滿的工作者，可以選擇 JavaScript，幾乎所有跟網站有關的工作都會運用到這種語言。同時，網路上有許多學習資源，例如，史丹佛大學就與 Coursera 以及 Udacity 等網路學習平台合作...
麥肯錫顧問公司研究指出，印度在網路普及後，預計在 2025 年為世界帶來 5500 億至 1 兆美元的經濟成長。而全球尚有 50% 人口沒有網路，這些人多半在中東、非洲等地。日本豐田車廠為了強化它在這些地區的競爭力，2017 年海外徵才人數，相較前幾年成長 5 倍。而為了讓不同文化的團隊成員能順利共識，跨文化溝通能力是首要徵才條件。 此外，根據美國密西根大學（University of Michigan）經濟學教授斯科特．佩奇（Scott Page）研究指出，創新取決於集體差異，因此多樣性將成為組織未來 10 年的核心競爭力。未來，跨文化組織會更多，能夠看懂、聽懂和理解對方的肢體語言、弦外之音，避免觸犯對方的禁忌或做出會讓對方會錯意的言行，將變成所有工作者的重要技能。換句話說，提升辨識不同文...
當許多人憂慮工作將會被 AI 取代時，卻忽略工作本身是由人所提供的。 也就是說，機器人想工作，只能被動地等人分派任務。工作安排需要具備系統性思考，將與工作有關的每個環節串連在一起運作，還要具有處理突發狀況的應變力，而這件事只有人做得到。《下一個工作在這裡！》提及，電腦並不擅長綜觀全局，負責設計工作流程的人不受 AI 的威脅。 以美國第二大個人險種業務保險公司好事達保險（Allstate）為例，個人業務主管為引進自動化核保，重新設計工作流程。原本核保團隊負責3項工作：個別核保決定、綜合風險組合管理，以及與業務人員溝通核保結果。引入自動化系統後，核保團隊依照原本工作拆分成3個團隊，個別核保由機器人負責；原本核保團隊中，善於跟業務員溝通的人，工作則變成協助業務員理解電腦核保的結果；原先團隊中，核保...
科技發展至今，許多我們以為是製造硬體的公司，像是飛機、汽車、工業機械等產業，其實內部軟體工程師比硬體工程師還要多。這是因為，絕大部分的硬體都需要仰賴軟體來驅動。 舉例來說，無人駕駛汽車是利用感測器，訊號處理、電腦運送等技術，根據所獲得的道路、車輛位置等數據，來擬人駕駛。然而，接到數據後，該怎麼反應，像是其他車子與自己的位置接近，或是辨識到紅燈會自動停止，這些設定都需要仰賴軟體開發者所設計的演算法。 所以，這些能持續開發出更新認知科技解決方案，供全世界工作者使用的軟體開發人員，也不會失業。
位於印度東北部的米佐蘭村（Mizoram），每 48 年就會出現大群老鼠吃光當地農作物，造成重大經濟損失。雖然長期觀察下，統整出一些原因，像周圍植物開花，但長達 48 年的周期，讓真正原因難以釐清。2006 年鼠患再度發生，為了短時間內找出原因，《國家地理頻道》只能找上專精研究老鼠的動物學家肯．艾普林（Ken Aplin），最終發現果實才是主因。 像艾普林這類專家，在一個領域無人能出其右，就是所謂的「專精者」。事實上，艾普林的工作可以被自動化，不過相對投入自動化需要花費的成本，投資報酬率太低，所以不會有人想花錢與心力研發。加上該專業每隔 48 年才派上用場，花錢投資自動化設備，不如直接聘用專業人才。
《心態致勝》作者、史丹佛大學（Stanford University）心理學教授卡蘿 ‧ 杜維克（Carol Dweck）將人的心態分為兩種，一種是定型心態，指將成功歸功於天賦。另一種則是成長心態，將成功歸功於努力。而未來，人人都更需要擁有成長心態。 原因很簡單，隨著新舊科技替代速度愈發迅速，可能某個科技你尚未掌握，下一個就跑出來了。如果抱有定型心態，聽到別人的建議，就認為對方在糾正、是對自己天賦的質疑，很容易故步自封，放棄學習。反之，有成長心態的人，會將他人的建議當作改變的機會，能活到老學到老，在職場上的生存機率自然比定型心態的人大。
2020年11月27日 · 2020年100MVP經理人出爐！ 帶領企業在疫情中茁壯，唐鳳、潘孟安、戴雲錦皆入榜. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 2020 年台灣百大最有價值 MVP 經理人今（27）日揭曉！ 百大經理人齊聚會場受獎，歷屆 MVP 經理人踴躍出席共襄盛舉，交流經營管理心得。 《經理人月刊》榮譽發行人何飛鵬表示：「大家能夠齊聚一堂，特別感謝在場的 Super MVP 工具機口罩國家隊現場總指揮戴雲錦，也是因為有 100 位 MVP 的努力，台灣今年才能夠維持 GDP 正向。 再次感謝所有得獎的經理人，期許各位明年繼續帶領台灣前進，恭喜。 賀大新 攝影.
2019年2月14日 · 「沉默」也是一種談判技巧. 在一次商業談判中，美國商人向日本商人展示一個產品。 剛開始時，美國公司的談判人員介紹自己公司的產品。 他們利用了一切可能利用到的資源和形式，包括各種圖表以及報表，並且用三個投影機將最主要的資訊打在螢幕上，圖文並茂、言之鑿鑿。 美國公司的介紹持續了將近三個小時。 在此期間，日本公司的代表卻一言不發，十分安靜的看著美國公司進行展示。 等全部介紹結束以後，美國公司的主管充滿期待的問日本代表：「你們認為如何？ 」日本公司的主管禮貌的笑了笑，微笑著回答道：「我們不明白。 」當時美國公司的主管就接近崩潰了：「不明白是什麼意思？ 為什麼不明白？ 」日本公司的主管繼續淡定的說：「這一切我們都不明白。 能麻煩你們重新展示一遍，好嗎？
2016年6月24日 · 美國《管理學院期刊》（Academy of Management Journal）去年登出一篇極為有趣的論文（標題為〈Paradoxical Leader Behaviors in People Management:：Antecedents and Consequences〉），撰文的學者們首次以實證研究的方法，提出領導人在人員管理上的「辯證性領導行為」（paradoxical leader behaviors），探討其形成因素，以及對追隨者的影響。 文中將辯證性領導行為定義為：領導人採用了看似矛盾的行為，來解決組織裡的矛盾事務。 例如，主管高度自負，卻能表達個人是不完美的，也能夠了解每個人的價值；主管用相同標準對待每一位部屬，又能根據每位部屬的不同特質來帶領他們等。
