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2016年10月20日 · 最後才決定買下林模式，使得林模式的全球市佔率達80%，而林教授也以台灣人之身，成為外資副董事長。 從中我學到的是，職位與薪水很重要，但再換工作的時候，要觀察的是 這個職缺能不能強化自己的核心優勢 ，像行銷之於不同工具、業務之於不同國際市場。
- 拋開「一定有一個對的答案」信念
- 想像自己處在執行某種方案的情境
- 思考我可以做什麼
為什麼和理念不合的人共事很難？最大的問題在於，每個人都覺得「我是對的」。一旦我們認為所有的事情都有對的答案，很容易歸納出自己是對的結論，對他人提出的意見接受度較低，合作就會比較困難。 《順勢合作》提到，確信「我對你錯」可能會讓人陷入「我優越你低劣」的危險當中。這種做法無助於良性合作（generative collaboration），反而會造成惡性施壓（degenerative imposition）。 事實上，我們對真相的認識就好比瞎子摸象，看到的永遠只是一小部分，並非整體。即便我們將所有人看到的一小部分匯集起來，也不一定能理解整體。再說，我們很可能為了證明自己是對的，而把時間精力耗在尋找對自己有利的證據，無視真正的問題所在。
爭執的時候，人們很容易落入只能「二擇一」想法，最後變成來回不斷地辯論。這時候如果團隊能開啟「如果這麼做、會遇到什麼問題、可以怎麼解決……」的推演，直接把意見變成說明一個情境，讓大家想像走進那個情境，會做什麼樣的抉擇。 這種方式又可稱為「親臨感知」，讓人跳脫自己的立場與建議，把大家拉回到眼前共同的問題中，投身試驗各種解決方案，比較容易發現問題、找出可以怎麼做的實際方法。
我們會敵視他人，多半是為了捍衛自己；遇到挑戰，就以為是人身攻擊。然而，在順勢合作中，我們得先將自己視為局的一部分，意識到自己就是問題的一部分。先願意改變自己，而非置身事外，才不會只想要改變別人。 當我們發現自己在怪罪他人，只看見他人的行為時，要提醒自己，需要用什麼不同的做法，才能被對方接納。當你的注意力拉回到簡單的問題上：「我們」接下來必須做什麼？不是「我」說了什麼、「你」該做什麼，而是「我們」該「怎麼做」。當我們對自己的角色負起責任並願意改變，聚焦在事情上，任何人都能成為關係良好的合作夥伴。
2020年2月25日 · 超市龍頭全聯24日宣布，面對下一個20年的挑戰，他們將啟動新的「20+20」計畫，除了加速數位轉型的布局以外，董事長林敏雄更宣布新的人事布局，將由現任執行長謝健南擔任副董事長一職，負責企業規畫方向及後端集團資源平台的架設，而現任營運長 ...
2020年11月27日 · 台灣潛水執行長陳琦恩優化多元種類的潛水課程，為台灣最大的潛水教育中心，也是亞洲第一間 B 型企業認證的潛水訓練中心。 彼得．杜拉克曾說：「無論是社會或經濟，公共服務機構或私人企業，都需要創新與創業，以保持彈性與自我革新。
2015年8月16日 · 最後圖靈終於成功利用「克里斯多福」機器破解了恩尼格瑪機，運用珍貴的情資，促使同盟國擊垮軸心國；同時，這台「克里斯多福」，也被視作是現代電腦的前身。
2018年9月25日 · 一整天下來，至少收發 150 封 email、參與 6 場會議，平均工作時間 11 個小時，這是台灣恩益禧（NEC）總經理賴佳怡的日常。 即便工作忙碌，賴佳怡下班後還是能留給家人 2～3 個小時，「道理其實很簡單，我每天一定做到今日事，今日畢。
2017年7月4日 · 經過幾次教練會議後，他發現，員工同一件事總會問個兩、三次，也不敢自己下決定，嚴重拖累他的工作進度。 碰到這種狀況，最好的做法不是將新人丟在一邊，而是改成一個口令一個動作，先教員工為什麼，從命令他們把事做好開始。
