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2020年11月19日 · 王怡淳 曾任Intel亞太區／中國區戰略合作總監，現任企業顧問，在組織變革、領導視野、策略管理等方面，擁有多年實務經驗。 非人資培訓背景，長期接觸產品和市場營銷等一線業務歷練。
2021年2月4日 · 王怡淳 曾任Intel亞太區／中國區戰略合作總監，現任企業顧問，在組織變革、領導視野、策略管理等方面，擁有多年實務經驗。 非人資培訓背景，長期接觸產品和市場營銷等一線業務歷練。
2020年12月28日 · 王怡淳. 曾任Intel亞太區／中國區戰略合作總監，現任企業顧問，在組織變革、領導視野、策略管理等方面，擁有多年實務經驗。. 非人資培訓背景，長期接觸產品和市場營銷等一線業務歷練。. OKR實施和導入經驗超過15年，是能將團隊實踐OKR經驗，轉化導 ...
2020年6月4日 · 王怡淳. 曾任Intel亞太區／中國區戰略合作總監，現任企業顧問，在組織變革、領導視野、策略管理等方面，擁有多年實務經驗。. 非人資培訓背景，長期接觸產品和市場營銷等一線業務歷練。. OKR實施和導入經驗超過15年，是能將團隊實踐OKR經驗，轉化導 ...
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會議目的是確保OKR目標達成。所以議題聚焦於追蹤進度，也就是里程碑的概念。年度目標訂立後，我們必須訂出相應的季目標、月目標、甚至周目標，這些就是階段性的里程碑。每個團隊針對自己的屬性需求，定期召開會議來追蹤里程碑的達成，並決定相應的解決方案和和行動任務。 實施要點： 1.會議只談OKR目標進度落差分析，對應的解決方案和行動任務，不談其他團隊例行維運事務。 2.目標進度不需要逐條說明，而是直接就進度落後或有疑義的部分，進行說明討論。 3.會議24小時前，各O或KR的負責人必須提供最新的進度資料。在會議召開前，主管要求所有與會者必須閱讀過資料。這是OKR團隊必須建立的紀律。 4.會議是為了追蹤是否達到進度里程碑，是過程導向；而不是著重追蹤目標是否達成，那是全然的結果導向。目標的每個里程碑都達成了...
絕大部分情況下，部門主管對部門目標的達成負責，因此主管通常是會議的主席。大多部門目標的設定，O的負責人為主管，KR的負責人是部屬。這種情況，主管是會議主席，同時扮演引導帶領會議順利進行的功能。而會議的真正主角則是每個KR的負責人，亦即部屬。 實施要點： 1.各目標的Owner是會議主角。因此，主席（主管）與目標負責人（部屬）的發言時間比例保持3：7最合適。OKR導入初期，主管大多不適應，可以先朝向5：5的里程碑邁進。 2.參與該O或KR的其他部門關鍵人員，應一併出席會議。其他部門協作同仁，不是你的承包商，而是與你和你部門平行的合作夥伴，也是負責人。若你們合作的目標，里程碑進度遭遇到挑戰困難，應該一起面對尋求主管和團隊的指導與支持。 3.若與會者並非與會議所有的議題有關，可考慮分階段出席。
典型的團隊OKR會議，沒有冗長的細部討論，它的節奏很明快清晰。會議圍繞4大主軸：確認落後指標，找出落後原因，提出解決方案，分配行動任務。通常會議時間不超過90分鐘，以60分鐘的長度最佳。這會議要能高效、明快清晰的進行，取決於會前準備是否到位。 實施要點： 1.會議召開的24小時前，會議召集人或目標負責人，必須提供會議目的／議程／資料。 2.與會者清楚會議目的／議程／角色扮演：要求與會者會前閱讀資料，確保能在會議中問答或提出解決方案。 3.就敏感協作議題，和與會關鍵人事先溝通：OKR負責人若希望提案能獲得批准，必須事前獲得關鍵人的支持，以避免在會議上意見相左，或討論冗長。 O或KR的負責人在團隊OKR會議中，不單陳述事實，更重要是針對落後指標，提出解決方案。而解決方案的具體行動任務即是：Who...
2021年1月21日 · 王怡淳. 曾任Intel亞太區／中國區戰略合作總監，現任企業顧問，在組織變革、領導視野、策略管理等方面，擁有多年實務經驗。. 非人資培訓背景，長期接觸產品和市場營銷等一線業務歷練。. OKR實施和導入經驗超過15年，是能將團隊實踐OKR經驗，轉化導 ...
2020年7月15日 · 王怡淳 曾任Intel亞太區／中國區戰略合作總監，現任企業顧問，在組織變革、領導視野、策略管理等方面，擁有多年實務經驗。 非人資培訓背景，長期接觸產品和市場營銷等一線業務歷練。
