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2017年6月16日 · 今年的NBA冠軍終於產生了,沒有意外的由金州勇士奪冠,冠軍MVP也無懸念的由KD〈Kevin Durant〉獲得。 當KD上台領獎致詞的時候,他講的第一句話就讓我不由熱淚盈眶。
2023年9月18日 · NBA 職籃金州勇士隊神射手史蒂芬.柯瑞(Stephen Curry)顯然就具備射手心態。 他的教練史蒂夫.科爾(Steve Kerr)說:「柯瑞想的只有要射籃,就算沒進也處之淡然,因為他知道下一球就會進了。
2018年2月5日 · 1. 延長顧客停留時間,拉高人均消費額. 要挽救遊樂園的生意,陳志鴻的第一個想法是:衝高人均消費額。 本來就會來玩的客人,只要每個人多消費一點,整體營收就會增加。 而人均消費額的關鍵點,就在客人的滯留時間。 以團體客人來說,一般是早上10點半或11點到,下午3點走人,光是體驗樂園內的項目,時間就到了,不論是門票或樂園內的餐飲,很難爭取更多消費,但如果客人能待到第二天,消費的時間變長了,消費項目自然也變多了。 所以,陳志鴻迅速拍板、蓋了一個五星級的福容飯店,建置272間客房,讓旅客有機會待久一點。 2. 鎖定不同的客群,推出吸引他們前來的服務. 「遊樂園不是生活必需品,如何找到客流量,才是思考的核心。
- 深耕利基市場、造就獨特性,吸引國際大廠「做足球鞋找志強」
- 憑「戇膽」踏入鞋業製造,聚焦「運動中的運動」戰場
- 深度掌握核心技術,精準理解客戶需求
- 鞏固核心事業守住長線,開拓短中線業務擴大版圖
從 1991 年設廠以來,深耕足球鞋市場約 30 年的董事長陳維家認為,能夠贏得愛迪達、Nike 等國際品牌的長期合作,關鍵在於「專注」累積而成的專業和價值,從而贏得信任,「客戶相信你做得到,你就有這個機會。」他將志強提供給客戶的信任拆解成 4 個面向: 1. 專屬團隊:依照品牌客戶,分廠區由獨立團隊服務。 2. 持續投資和創新:重視研發,挖角國外人才;聘請國外品牌技術人員,掌握客戶對專業運動產品的核心需求。 3. 完善服務:與客戶一起解決問題、接受挑戰,例如 2016 年與客戶開發鞋底與鞋面一體成型射出技術(direct injection)自動化產線。 4. 精實管理:2001 年推行,從需求回推產量,降低庫存與半成品,提高生產效率。
Q:最初怎麼會投入做足球鞋?
A:坦白講,有點誤打誤撞。我家裡是做建築的,出來創業時,就想做什麼很多人會用,從食衣住行去想,所以開過餐廳、做過衛生棉、也開過輪胎行。有天碰到幾個朋友,建議做鞋子,看了以後覺得喜歡,就做到現在。 在 1990 年之前幾年,台灣製鞋業因為勞力密集的特性,陸續轉往東南亞或中國設廠。那時候想做鞋子的台商,什麼品項量最大,就做什麼。我們有機會接觸到樂得(Lotto)這個義大利品牌,就決定創業做足球鞋,做跟人家不一樣的元素。懵懵懂懂只知道歐洲每季都會打比賽,有需求。那時候也沒有那麼多數據可以參考,只知道足球鞋最好是愛迪達、再來就是歐洲品牌,Nike 甚至還沒有做足球鞋。
Q:為何從因緣際會做足球鞋,到專做足球鞋?
A:我們是 1992 年開始代工製造,Lotto 一年不過 300 萬雙鞋,我們做 200 萬雙,已經占它很大規模,在那個時間點足球鞋剛起步,市場還很小。 1995 年愛迪達來拜訪,我們就從 Lotto 轉為愛迪達。一路從 1996 年做到 2006 年,最高時幾乎做了愛迪達 51% 的足球鞋,也幫愛迪達從 500 萬、600 萬雙,成長到 3000 萬雙。也是這個關係,2006 年後大家知道,做足球鞋要找志強。2011 年,我們又接了 Nike,慢慢累積出今天的數字:全世界 5 雙足球鞋裡面,就有 1 雙是我們做的。 很多人會講,別人做 1 億雙,你們做 3000 萬、4000 萬雙,你要上市?這是因為球鞋這個產品在市場上,會因為不同需求而走到不同路線,有休閒、fashion、基本個人運動,還有 team sports(團隊運動),最有名就是足球、棒球、美式橄欖球。 團隊運動就是志強站的位置,我們在做的是運動中的運動,沒人穿足球鞋去參加 party,都是要穿去廝殺的;也沒人善待我們的鞋子,走出去就是髒兮兮的,一雙鞋壽命大概 3~6 個月。 我們不會因為別人做得多,而特別想要追求...
Q:過程中沒想過做別的產品?
A:1999 年,我們做太順了,前一年愛迪達買了所羅門(Salomon;法國戶外運動品牌),我們就想升級,挑最難的登山鞋做,一雙 25、30 美金。到了 2000 年,覺得很賺錢,量只有足球鞋一半,營收卻差不多。 沒想到後來被投訴說鞋子有問題,賠了 700 萬、800 萬美元,客人就說不做登山鞋了,我們就又全心做自己最熟悉、最成功的東西,把我們的專業做精、做深。我覺得做事業跟主事者心態有關,如果你沒有求大,或者想要快速獲利,就不會走往那個路線。
Q:如何爭取到愛迪達、Nike 大廠訂單?
A:很困難,就像很多人想去 Google 上班一樣,面試過程非常複雜,幾乎把你就算不是 360 度、也 300 度檢查過。幸好品牌知道我們很專注,來拜訪時也很有興趣,談的時候一拍即合。 舉個例子,Nike 很勇敢,直接把愛迪達最有名的足球鞋 Predator 放上 PPT,說要超越這雙鞋,那雙鞋我做過。一個競爭者,愈承認對方比你好,就會更勇敢,就有辦法超越它。我就跟 Nike 品牌的頭說,我們一起努力,後來 Nike 在 2014 年銷售數量超過愛迪達。 不過目前愛迪達的足球鞋還是比較被認同,畢竟已經做了 70 年,是最早開發足球鞋的品牌、原創性最高。Nike 銷售數量,對愛迪達是很大壓力。
Q:都是你的客戶,怎麼幫誰輸贏?
A:這個商業關係很複雜,要懂得拿捏。你要讓人家喜歡,在這中間要呈現你的價值,又不能把 A 的東西給 B、把 B 的東西給 C,很禁忌。品牌的製程、規格不一樣,你要遵守原則,人家就會相信你。 我們對待客戶的方式,主要來自於了解他們的喜好,這又可以從品牌定位、製作技術、採用的機器特性等不同面向切入。最後雖然一樣是足球鞋,呈現出來的產品味道還是不一樣。 我們也在想,等一切發展更順利、健康,會傾向將不同的品牌客戶,各自獨立出去,因為生意到了一個規格,太多東西必須專注,很多關係必須乾淨。
Q:對品牌客戶來說,志強不可替代的核心優勢?
A:主要來自於你能提供什麼樣的信任。我們會給不同客戶一個 exclusive team(專屬團隊);也會持續投資和創新,包括軟體、硬體、研發;再來是服務,我們會跟客戶一起解決問題、一起接受挑戰;最後還有管理,包括生產管理、精實管理、品管系統建立、與 Tier1 和 Tier2 關係維護,最後才體現到生產,每個關卡都有明確的 KPI(關鍵績效指標),客人也都有團隊跟你了解哪個部分有什麼問題。 我們很專注、提供價值,客戶相信你做得到,你就有這個機會。你也要很誠實,行不行、有什麼問題,都要很誠實跟他說,這個溝通模式在工作上會很順利。
Q:受到疫情衝擊,也轉做休閒鞋?
A:每個牌子 80% 都是 fashion 的鞋子,team sport(團隊運動)占 20%,用運動帶領 fashion。團隊運動賽事沒有進行,我跟客人講,你要補我產能損失,給我們一些休閒鞋,目前做很好,客人也很支持,給了不少訂單。我們希望用短線保護長線,長線就是團隊運動,但是我們希望短線也有機會做成中線。
Q:專注核心能力和擴大產品面,如何拿捏?
A:我們會持續在團隊運動深耕,這是長線,更是核心價值。那為什麼要把短線養成中線?因為我們要擴張,公司上市了,不能只挑自己喜歡的做,開出新的收益線,可以達到對股東的承諾。當然長線還是要繼續成長,只是成長幅度很難拉大,因為客戶難免還是會覺得多找一家來做。與其在這個地方煩惱,不如在短、中線的地方擴充,大家都可以皆大歡喜。
Q:為什麼想上市?
A:我是很愛自由的人,也自由很久了,很多朋友聽到我上市嚇了一大跳。但是當企業做到一定規模,傳產最常見的命運就是家族沒有接班人,客人也會擔心這點。我覺得不能只用短線想法去想企業,而且同事也有一些期望。另外,從創業到現在,我覺得公司制度面還是沒有推行很好,想藉由上市把內功做更好。最重要是希望能夠吸引人才,年輕人一直對傳產有誤解,我們希望吸收年輕人進來這個產業,不然我們這代做完後,中國市場起來了,機會可能會跑掉。 很多人說鞋業是傳產,可是我覺得, 是你腦袋傳產還是產業傳產?傳產是刻板印象,已經改變很多。
2020年2月6日 · 你也有夢想卻缺乏像 Kobe Bryant 一樣義無反顧的勇氣嗎?小 V 為大家整理了 25 句 Kobe 的經典名句,學起來也可以激勵自己喔! What people see on court is another side of me; it's not me. 人們在球場上看到的我是另一個我,那不是我本人。
2016年12月13日 · 收藏. (本文出自 《經理人月刊》2016年12月號,特別企劃:邏輯思考筆記術). 課堂、講座上,每個人做筆記的方式都不同。. 有人習慣把聽到、看到的訊息一字不漏地抄下來,也有人只記重點;還有些人因為沒辦法一邊聽講一邊寫字,就先專心聽,課後再整理和 ...
2016年3月26日 · 基金 VS. ETF,該如何選擇? 目前大眾熟悉的投資商品不外乎股票、儲蓄險或投資型保險、基金及ETF。