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2016年7月18日 · 我除了安排總書記江澤民先生和Packard先生見面之外，在緊張的行程當中也安排了北京市一位副市長和他見面；副市長藉著這個機會，跟Packard先生提起了當時的一件大事。
- 建立工作意義
- 提供發展方向
- 保有辦公彈性
首先，個人化的關心和職涯設計。管理階層得明白，團隊成員不再是「一群」部屬，每個人都會有著自己關心的議題，所以必須在個人和組織之間建立誠實、公開的對話管道，才能了解他們真正的需求，像是彈性工時、職涯目標等，聚焦實際的解決方案，而不只是關懷情緒。 溝通不僅可以理解員工需求，《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）提到新世代工作者會更想想知道公司的一切相關事項。他們相對其他世代更容易感到焦慮、厭惡不確定性。相反的，透明、開放的資訊公開方式，可以使他們感覺自己擁有掌控權。 主管可和團隊討論溝通的形式、頻率、期待獲得哪些訊息，來幫助他們建立工作意義，並信賴工作伙伴。
第二個方法，是讓 Z 世代實際感受到公司重視其職涯發展，定期升遷、調整職稱是典型的作法。《哈佛商業評論》提醒，必須向 Z 世代清楚說明發展的方向，例如對職涯進步的期望是什麼、可以做哪些事情獲得成功等。麥肯錫則指出，賦予他們新角色、提供新技能的學習機會，都能起到類似效果。另外，組織也要適時地提醒 Z 世代員工當前工作價值，若能知道個人貢獻將如何影響團隊甚至整個組織，他們會更相信自己正走在正確道路上。
最後，職場的各個面向都務必往靈活靠攏。世界經濟論壇（The World Economic Forum）引述了微軟（Microsoft）對自家員工的調查，有超過 7 成員工希望保有辦公地點的彈性，於此同時也有 67% 的人渴望和團隊、同事保持更緊密的聯繫，這意味 Z 世代不單純只想在家上班，而是期待更多選擇權，隨需求選擇工作的地點、時間和方式。組織若能充分提供這項需求，就能滿足 Z 世代們最在乎的留任考量因素。 資料來源／麥肯錫、哈佛商業評論、世界經濟論壇
2015年1月10日 · 我天生就是個急性子的人。. 剛進入投信這一行時，我像趕場似地到處去做「陌生拜訪」，每天都可以接觸好幾位客戶。. 不過，在看似積極的表面下，其實是帶了些躁進在裡頭。. 每每，在大約1小時的談話中，多半由我唱獨角戲，講解產品就占了55分鐘，最後只 ...
2016年9月8日 · 理論中將人際互動區分為三種角色，分別是： 迫害者 、 受害者 與 拯救者 。 這三個角色可能同時套用在一個人身上，以剛剛的故事主角來說，因為認定遭到部屬背叛，會先將對方設定為「迫害者」、自己則是「受害者」。 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍！ 而他過往提拔部屬的情節，就像是個「拯救者」。 因此當拯救者被迫害，成為了受害者，怎麼能不讓人憤怒呢？ 可是同時，在部屬腦海裡的故事卻可能是這樣的：在長官請假的時候幫忙代勞、累得要命，就是個「拯救者」，沒想到長官回公司後卻對自己加以迫害，真是令人心寒。 受害者也可能是迫害者. 受害者最大的特徵，就是認定自己受了委屈。 要是受害者傾向責備自身，便可能落入自我厭惡的情緒，並養成過度順從依賴的性格，從此難以脫離受害者的角色。
2018年11月28日 · 先來看一個故事。. 小主管在會議上提了一個想法，只是概念、不是成熟的產品企畫，想聽聽大家意見。. 大主管劈頭就說，「我不知道為什麼要這樣做，以前我們也做過這類型產品，你做這件事有效益嗎？. 小主管想為自己辯護，卻不小心說了氣話，「那是因為 ...
2020年3月24日 · 市場趨勢不斷改變，10 年後的企業，營運模式會跟現在差非常多，未來的領導者應該是什麼樣子？. 上再多的領導力培訓課程，不如親自聽聽全球頂級 CEO 的經驗談。. TED 講者兼暢銷書作家雅各．摩根（Jacob Morgan）訪問過全球 140 個知名 CEO，包括奧迪汽車、萬事 ...
2015年7月28日 · 1. 成功的人不在乎自己的年齡——不管是太老還是太年輕. 不管你現在幾歲，年齡真的只是一個數字，它不能代表你的能力，也不能說明你是誰、該做什麼。 想想年輕的成功企業家，難道他們的年紀說明他們什麼都不會嗎？ Bradberry分享了他自己的故事：我還記得我在唸研究所的時候，台上的教授給我們一個忠告：「你們還太年輕了，別一畢業就去公司給人家當顧問，行不通的。 還是先去外面晃一晃吧，了解一下情況，才有被咨詢的資格。 」然而坐在台下的我，正在替我的客戶解答疑問。 用影音、音頻吸收一本書！ 現在加入，解鎖 80 本以上說書影音. 「人們總是告訴你，在什麼年紀做什麼事。 不要管他們。 只要跟隨你的心，聽從你內心的想法，而不是你所居住的這個驅殼，這個帶著年齡符號的驅殼。 」Bradberry說。 2.
