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2019年6月11日 · 1. 決策效率低落： 過往，郭台銘可以憑藉個人智慧與經驗，在面對市場變化時，迅速做出決策，提早做出防範措施。 如今，9 人小組來自各領域的專家，看事情的角度不盡相同，為找到讓所有人都滿意的解決方案，勢必需要較長的討論時間，可能會錯過決策最佳時機，降低應變的彈性。 2. 個人或群體獨大： 一般來說，集體領導的成員應處於相等的地位，每個人都有充分的機會與時間發表想法。 然而，在實際的決策中通常很難達到平衡，有可能陷入某個較重要的個人或部門獨自決策。 3. 著重個人目標： 小組成員的專業不同，對問題的定義也不同，按常理，人會對與自身相關的議題特別敏感，就可能發生決策目標偏離組織目標、轉向個人目標的情況。 鴻海接下來的經營規畫，正式脫離郭台銘一人決策模式，邁向多人共治的時代。
2024年4月23日 · 做了 20 年管理職，我才懂那是一份禮物. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 當同事升職成主管，組織內勢必會產生矛盾的情緒，其他同事們也會對新主管投以觀察與懷疑的眼神。. 有經驗的老闆都懂得要給大家一點時間，讓彼此適應、磨合，如果每一件事出 ...
2024年6月13日 · 1.彼德原理. 這是最常看到的情況。 所謂「彼得原理」就是把員工升到他能力所不及的管理職，然後整個團隊都因此在空轉，當事人也會因為在高度焦慮下，無法發揮正常水準，更別說要快速學習了。 公司會有按部就班的養成計畫一定有其原因，沒辦法一下子到達高位，其實是正常的，往上晉升通常需要很多不同角色與能力的歷練，也需要成功經驗累積的自信，而不是信心喊話，這就是跳級晉升常常戰死高潛力人才的原因。 所以即便人才有野心、有意願快速晉升，主管也要三思。 2.同儕合作破局. 採取手段上位的人才，一定具備的某方面的能力與個人特質、甚至手腕，但上位後要面對的現實是，底下有一群本來平起平坐、甚至是前輩或曾經被攻擊的同儕，要收攏他們的心，一起合作，但信任感在破壞後很難建立。
2022年9月26日 · 2 年換掉 2 董 4 總，大股東與外部大咖矛盾不斷. 算一算，從 2020 年底，以鄭文逸、王光祥為首組成的新經營團隊，取得大同經營權至今，不到 2 年時間，就換掉 2 位董事長、4 位總經理。. 這當中，僅有鴻海機電整合組件事業群前負責人鍾依文，卸下大同總座 ...
2016年10月7日 · 睿信管理顧問有限公司總經理暨教練顧問 黃聖峰. 「信任」是團隊的基礎！. 沒有部屬的信任，再厲害的人也帶不好團隊. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 管理大師彼得‧杜拉克曾說，「成功的領導者只有兩點共同的特質：他們都有許多追隨者；另外 ...
2016年6月8日 · 黃少白是這樣看的：一是企業有沒有給予足夠的學習空間；二是檢視公司能不能夠在競爭激烈的市場存活下來，組織文化是否值得你投注光陰，持續奉獻職涯。 學習成長空間最重要，善用輪調、外派累積能力. 從學習面來說，黃少白認為，愛普生所處的市場規模夠大、產品線完整，也有很多機會可以輪調、外派至各個不同的部門、職位，很能滿足經理人學習管理知識的需求。 2001 年，黃少白當時的主管主動詢問他的外派意願，「我大概只考慮了 5 分鐘，就說我去！ 」黃少白現在想起當時的拚勁，其實是來自於自己早有準備與評估。 他認為有學習管理的空間，「就應該有八成意願考慮赴任」，因為能力不只是靠年資累積，而是靠學習經驗，而這也是黃少白持續留任愛普生的原因。 3 面向評量公司發展性，整體考量市場、制度、文化.
2022年8月18日 · 這兩個新的執行長到底是誰？ 這樁人事案又將如何牽動未來的和碩？ 也許，先了解這兩位新任執行長，就能嗅出其他問題的端倪。 鄧國彥、鄭光志，一路追隨童子賢至今. 和碩這兩位新執行長，一位叫鄧國彥，另一位叫鄭光志，兩人都是從老華碩時代、也就是雙碩未分家前，就一路追隨童子賢。 如果合併他們在華碩的年資，前者年資達 27 年，後者更達 29 年。 鄧國彥先前是和碩第五事業處、內部簡稱 BU5 的總經理，這個部門的產品是筆電、桌機與消費性電子，對應的最大客戶就是微軟（Microsoft）。 事實上，微軟從 2012 年推出首款 Surface 系列筆電後，和碩就一路為它代工至今，過去 8 年來，微軟對和碩的營收占比，也是僅次於蘋果的第二大客戶。
