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2013年11月20日 · 陳忠仁指出，創新有8種不同的類別：科技創新、產業創新、經營模式創新、產品創新、行銷創新、服務創新、供應鏈創新及人力資源創新；對於企業產生的影響力則分為低階市場破壞性創新，新市場破壞性創新及維持性創新，而透過整合或外包的策略，都可以達到創新的目的，也可能為自己帶來競爭者，不論策略為何，創新的目的仍然是為企業創造價值。 林家振總經理以外來專業經理人進入CoCo，成功帶領公司轉變體質，擬訂新的策略，目前已經是休閒茶飲中的第一品牌，店家分佈在東南亞，美國，歐洲，中國大陸與台灣，超過1600家，他認為公司裡面的每一個人都必須具有創新的精神，而中央集權的管理方式，嚴格的訓練，清楚明確的制度是他相守的管理哲學。
2021年2月22日 · 台灣大學商學研究所特聘教授及科技政策與產業發展研究中心主任。. 美國壬色列理工學院管理博士，專長領域為策略與創新管理。. #歷史 #領導帶人. 犯了兩個錯，團隊有再強的人才也沒用！. 李鴻章、伊藤博文給領導者的警醒. 李鴻章才能學識並不輸給 ...
2021年6月11日 · 收藏. 「我該不該要下屬卯足全力、為自己及單位全力衝刺業績，還是應該著眼長期布局，以和緩的步調扎實培育下屬，為組織建構長遠發展願景？. 」多數經理人剛上任管理職，常有這樣的矛盾。. 企業是一群人聚集在一起工作的集合體，經理人帶領 ...
2017年1月13日 · 1. 人才的取捨，考驗主管選才力. 選擇人才時，會依照職缺而有不同的選擇方式。 如果求職者應徵的是管理職缺，例如主管或是經理，那麼人資主管應選擇有經驗的人才。 因為領導者須有專業知識才能帶領團隊解決問題。 如果只是要在 既有的組織下新增成員，可以選擇無經驗但有才能的人才。 因為這類人才沒有包袱，能夠快速適應新公司的發展策略及文化。 舉例來說，當一個8人的團隊需要再招募一位軟體工程師，且已詳細規畫工作流程，這時就可以選擇此類人才。 2. 留才5步驟，降低人才流失率. 新成員加入團隊一段時間後或許會思考自己是否滿意現在的工作，如果不滿意可能會考慮其他更適合的工作，這就點出了留才的重要性。 人才難尋，留才更難。 員工流失率越高，公司損失成本越多。
- 下殘局
- 抬轎子
- 不加入競爭對手
- 傳承「專業」
就以下象棋做例子，創業家是「開局」、「布局」的，而專業經理人則是專門「下殘局」的人。 所謂殘局，就是「一盤沒下完的棋」。在坊間的書局中，我們可以找到無數歷史上遺留下來的精采殘局棋譜，象棋高手可以接續著殘局繼續下，不論挑紅方或是黑方，都要找到贏棋的方法，以此來鍛鍊自己的棋力。 專業經理人就沒有那麼幸運了。管理領域中雖然有許多個案研究，都是別人已經下完全局的棋譜，並沒有類似的殘局可以讓自己下下看，驗證一下自己的能耐。 從網路上或書本裡，可以找到許多專業經理人從外部空降來收拾殘局、扭轉局勢的案例，這其中當然有成功的，也有許多失敗的。 如果我們仔細分析一下失敗的眾多案例，就會發現通常這位空降「救世主」所採取的第一步，就是帶來自己的人馬，並且讓他們進駐各個重要職位，以便掌握資源。這種做法，在還沒有實際...
俗語說「花花轎子人抬人」，花花轎子搖搖晃晃、熱熱鬧鬧，為什麼好看？就是因為有人坐轎子，有人抬轎子，一路上走得好不好，就看抬轎人的功力了。 專業經理人就是「抬轎子」的人。在鑼鼓喧天的慶典中，轎夫默默地抬著轎子，踩著該走的步伐，讓坐轎子的開心，讓圍觀的人叫好。換句話說，轎夫最重要的特質就是「本分」。 即使圍觀的群眾給轎夫掌聲，或是偶爾打賞，轎夫也不能忘了本分，自以為是個坐轎子的。更糟糕的是丟下轎槓子，跟坐轎子的搶起位置來，那麼觀眾還會叫好嗎？ 在惠普和德州儀器服務的三十年當中，我非常榮幸見過六位國家領導人，也有幸能夠進入平常人無法親眼一睹的地方。 這並不是因為我個人有多了不起，而是因為我在那些國家的時候，代表了惠普或是德州儀器。那些光鮮亮麗的時刻，都是給予專業經理人背後的企業的。 只要專業經理人...
很少有專業經理人會一輩子在一個企業服務。在跨國大企業裡服務，難免會碰到自己晉升的玻璃天花板，或是有更好更大的舞台找上門，這時候就會面臨去留的抉擇。 我覺得去留或換不換跑道，並無關乎專業。 在我接近四十年的職涯裡，我服務過一家小公司和三家跨國大企業。雖然換過雇主，但我始終堅守著一個原則：當我離開老東家的時候，不必簽競業條款，我自己會約束自己，不加入競爭對手。 因為我沒有辦法在加入競爭對手之後，再回過頭跟自己一手建立或一手帶領的團隊來競爭；我更加沒有辦法面對過去的客戶，告訴他們「我現在賣的產品比過去的更好」。 其實，這種不加入競爭對手的底氣，來自於我對自己專業的信心。 因此，我決定離開惠普的時候，所有的電腦公司、儀器公司，我都不考慮，最後選擇進入的，是屬於半導體產業的德州儀器公司。當我決定離開德...
這三個專業經理人的原則，依照何飛鵬的三個「專業要件」來檢視，似乎都比較偏向「專業精神」與「專業倫理」。至於「專業能力」，就比較難以通用的原則來定義或規範。 在何飛鵬的〈什麼是專業？〉這篇文章中，他謙虛地認為自己在專業精神和專業倫理還有待努力，但是作為一個專業文字工作者的專業能力方面，則可以說當之無愧。看來在這三個專業要件上，精神層次最難，倫理其次，能力相對最容易。 但是在寫作傳承「專業」上，困難程度就反過來了。因為專業能力跟所擔任的職務、所服務的企業、所紮根的產業等等都有關係，所以很難寫出各行各業都通用的專業能力。 就以我服務過的三家跨國企業而言，他們所需要具備的產業專業能力都不同。還好的是，經營管理的專業能力是不變的。這也正是為什麼我敢提筆寫第三本書《創客創業導師程天縱的專業力》的原因。 ...
2007年1月12日 · 具有27年外商專業經理人的管理經驗，縱橫惠普、德儀兩大跨國企業的種種經營挑戰，程天縱首度接受《經理人月刊》專訪，暢談他的工作心得。 在訪談中，程天縱就企業文化、生涯規畫、領導等關鍵議題，做出精闢的回應，不但展現出他對管理理論和實務的融會貫通，也有令資深經理人耳目一新的「程氏」觀點。 對成功的定義： **成功，每個人有自己的路 ** Q：你是最早當上跨國公司大中華區總裁的台灣經理人之一，你成功的關鍵何在？ A：對於成功，我現在有深刻的感受和體會。 什麼叫待人帶心，就可以不用職位、權力把事做好，成功？ 你今天的成功，可能5年後回頭一看，就不覺得成功。 成功很難蓋棺論定。 我大學時候成績在我們班是後段，當時成績好的都拿到獎學金到美國去，家裡窮的還賣房子換美金。
2016年7月14日 · 我們可以從如今已經成功的創業者身上去尋找一些共性。分衆的江南春、盛大的陳天橋、網易的丁磊、百度的李彥宏、大名鼎鼎的比爾‧蓋茲、史蒂夫‧賈伯斯等都具備一些共同的成就其事業的特點。
