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2020年2月10日 · 透過下面四個步驟，解讀預算中必須注意的重點。 一、檢視支出. 編列熱情預算的第一步，假設你已經削減了所有的支出，一切從頭開始，然後一個個把那些可以帶來喜悅和激發熱情的支出放回預算中。 別誤會我的意思，每個人的預算裡都會有一定得列出的基本項目（住房、食物、交通等等）。 差別在於熱情預算鼓勵你按照自身需求的比重來花錢，也就是說， 把花費集中在那些對你最有意義的地方 。 藉由賦予各個支出類型不同的權重，你就能專注在那些得以驅動生活意義的事物上。 好，該從何處著手？ 預測未來行為的最佳指標即為過去的行為。 去看看過去三個月的銀行存摺明細和信用卡帳單，有了這些帳單後，拿一支螢光筆，標記出你在過去三個月內買過哪些最棒的東西。 這樣的時間區間剛好可以讓你清楚了解自己的消費行為。
- 方式 1：收購（Acquisition）
- 方式 2：合併（Merger）
- 方式 3：策略聯盟（Strategic Alliance）
- 方式 4：取得少數股權（Minority Stake）
- 方式 5：資產出售（Asset Sale）與資產收購（Asset Acquisition）
- 方式 6：分割（Divestiture）
顧名思義，就是一家公司收購另一家公司，而且被收購公司成為收購公司的一部分。這在台灣的科技產業很常見，為了擴大市占率或是整合上下游的相關效益，常有科技公司收購同業或是其他的零組件來源廠商，或是通路或其他重要的價值鏈夥伴。收購的方式不一定是用現金交易，收購方也常用自身的股票與被收購公司的股東換入對方的股票，或是兩種、或更多種方式的組合。 大家最耳熟能詳的也許是鴻海，除了透過自體成長，也透過不斷收購業界廠商，成為世界最大的專業代工服務集團。在 2006 年的股東會上，鴻海集團董事長郭台銘表示，鴻海有 6 組團隊在「學習併購」，併購是將來成長非常重要的工具和手段。果然，一個星期以後，它就買下全球最大數位相機代工廠，使鴻海一舉登上全球最大數位相機代工廠商。 當時，鴻海就是用 1 股換普立爾 3.4 股...
合併就是兩家公司整併成一家新的公司，通常這兩家公司的產品與服務相似，可以擴大市占率並節省管理費用，或是商品與服務可以互補，擴大市場領域。有時候，這兩家公司同時消失，成為一家新的公司，稱為新設合併。 例如 2005 年，在中國交通建設產業的中國港灣建設與中國路橋合併，成立中國交通建設集團。有時是以一家公司為存續公司，另一家公司成為消滅公司，直接併入存續公司。 例如，在 2001 年，台灣的面板大廠達碁合併另一家面板製造商聯友，就是以達碁為存續公司，之後達碁改名為友達光電。 要以哪一家公司為存續公司，常常要考量許多因素，而不只是誰出錢買了誰。近年台灣較大的併購案，除了科技公司，就是銀行。大家或許會發現，雖然是民營銀行出資買下公營銀行的股份，卻常以公營銀行為存續銀行。這有時是因為公營行庫的業務規模...
兩家以上的企業為了擴展市場、提供新的商品或服務或降低成本等共同的目標，而形成的商業聯盟，就叫做策略聯盟。策略聯盟的形式有的只是牽涉到商品或服務的合作，不牽涉股權的交換。例如微軟和雅虎曾經開放彼此的網路即時通訊對話平台互通，用以對抗 Google 和美國線上（AOL）。 但也有不少策略聯盟會由兩家公司各自出資形成新的公司、交換股權、或是由其中一家投資另一家企業。這時，就是一種併購活動。例如在 2009 年金融風暴時，摩根士丹利全球財富管理集團與花旗的美邦證券、花旗在英國提供私人投資管理服務的 Quilter 以及澳洲美邦證券，共同創立名為「摩根士丹利美邦」的新事業體。這個新的企業集合雙方原來的優勢，擁有 2 萬多名財務顧問、難以匹敵的全球平台，以及 1.7 兆美元的資產，並且為摩根士丹利與花旗...
併購活動不一定都要花大錢、大動作，有時可以透過持有另一家公司的少數股權，為延伸企業的商品、服務、通路等戰線。 從 2011 年起，鴻海和日商夏普開始討論如何合作，一起開發商品，甚至希望在液晶面板領域聯手打敗三星。當時夏普需要資金，所以雙方談到鴻海入股，取得少數股權。2012 年初，鴻海集團同意以每股 550 日圓，注資 669 億日圓以上，購買夏普不超過 10％的股權。後來夏普股價下跌，雙方還重新議定價格，夏普也保留鴻海認股的權利。不過，雙方對於持有股權後，究竟僅是出資，或是能夠左右經營局面看法不同，最後還是寫下了無言的結局。 由此也可以看出，透過持有少數股權合作，作為併購的形式，雙方需要更多協商與共識，才容易成功。
併購不一定要買賣整家公司，或瞄準整個公司的業務，也可以像是一般的資產買賣，A 公司買下 B 公司部分的資產或營運，不需要對 B 公司的全部營運與權利、義務、資產與負債負全責。例如，聯想收購 IBM 的個人電腦事業、明碁收購西門子的手機部門等。 一方出售，就有另一方買入。我用一個案例來同時說明雙方的狀況。接續前面南山與 AIG 的例子。2015 年 6 月，AIG 宣布，將在台子公司美亞產險的個人保險及中小企業保險業務，出售給南山。AIG 在台灣繼續經營商業保險業務。出售資產或營運未必不是好生意，常常只是賣方為了更集中經營策略，買方則趁機有擴大營運的布局。例如，南山人壽旗下有 3 萬多個業務員遍布全省，美亞有許多產險商品都是透過這些業務員銷售，尤其是個人與中小企業客戶，更仰賴這些業務員的在地關...
上述的資產出售，算是一種分割。我還想談另一種形式的分割。有時，企業為了提高幾個事業體的專注力，提升個別的核心競爭力，或是為了重新分配公司內的資源以創造更好的價值，會將業務分割。例如，將部分資產獨立出來成立另一家公司（Spin-off），母公司再將新公司股票重新分發給既有股東。 在國外，也有公司會發給原股東另一種類股票，美國公司可以發行各類不同的普通股，A 股或 B 股，不像台灣的公司法，只有普通股和特別股兩類，這些股票的價值會和該企業某單獨資產、業務的表現相互連結。 台灣企業也很早開始運用分割策略，在 1960 年代，台塑就將部分業務分割，分別成立南亞塑膠及台灣化學纖維。之後這二家公司更分別成功上市，與台灣塑膠同被稱為台塑三寶。 分割更常見在發展迅速或是變化萬千的產業，以適應產業趨勢，或能快...
2020年5月26日 · 突破二選一的決策困境，全球頂尖 CEO 愛用的「整合思維」是什麼？. 如果有一種二全其美的創新解決方案，既能滿足顧客、又能滿足股東，且不用犧牲任何一方的需求及利益，那會如何？. 【我們為什麼挑選這本書】經理人時常要做影響公司命運的決策 ...
2018年12月20日 · 檢視華映與綠能的第三季財報，負債比率均偏高，財務體質堪慮。 其中，綠能 負債比高達 85.54％，而華映也有 63.68％；從檢視公司短期債償能力的流動比來 看，華映及綠能分別是 78.22％ 及 41.69％，均遠低於正常公司的標準。
2018年7月30日 · 由於機器設備的供應商不同、負責人不同等因素，無論在技術上或是在組織上，都沒有整合在一起。 一旦各系統之間需要合作，或是必須共享超出人員負責範疇的資訊時，只能透過各系統產出的報告，以及下載自各系統的數據，以實際經由人手轉交的實體形式 ...
2018年8月2日 · 分享本文. 【我們為什麼要挑選這篇文章】創業超早期，每個團隊都會遇到招募的問題，如何從各方奇才異士中挑出真正適合走長遠的夥伴；本文作者 Addweup 創辦人， 鄧培志 ，擁有五六年的創業經驗，看過那些一開始自信滿滿的人其實是一意孤行的「豬隊友」，那些擁有專才特長的佼佼者，真的適合一起打拼嗎？ 全文字字都是血汗，看完這篇再上路創業，比較平安。 （責任編輯：鄧天心） 作者： 鄧培志. 屈指一算，加入新創圈已經好長一段時間，但自己所感受到的體感時間，彷彿已經過了五六年一般漫長且歷歷在目。 身為首次創業的團隊創辦人，在經歷了許多慘痛的教訓與失敗後，我才慢慢發現到， 「人」真的是早期新創團隊裡最重要的因素 。 這些人不一定是你的其他共同創辦人，有時候也泛指早期全職員工和兼職協助的夥伴。
2016年5月25日 · Fintech 顧名思義就是金融 (Financial) 與科技 (Technology) 的結合 ，fintech 對國內很多人還很新奇，但在國外科技圈 fintech 已經火紅了好幾年。. 當今世界市值最高的企業非科技界 Alphabet 莫屬，而科技與金融兩個行業激烈碰撞無不在刺激著人們的神經。. 目前已 ...
