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- 國家層級的爭奪。包括國土、人口、軍事力量、經濟利益、能源、稀有礦藏、外交影響力及國際話語權……等等，這些都會直接或間接影響區域經濟的發展與平衡，例如：美國總統拜登上任一年立即在「美國印太戰略」中特別提出「印太經濟框架」（IPEF, Indo-Pacific Economic Framework），其目的就是為了防堵中國以「一帶一路」串連歐亞地區國家與其抗衡，這與多年來各國之間簽訂的雙邊或多邊自由貿易協定（FTA, Free Trade Agreement）有異曲同工，就是拉幫結派來排除異己。
- 跨國企業層級的爭奪。以往的競爭是針對企業規模與獲利、市場占有率、產品規格主導權、專利權、生產製造資源、品牌與通路……，但現在更重要的是對趨勢的敏銳觀察。
- 企業核心能力的爭奪。今天絕大多數的企業都不可避免地必須使用雲端服務，而接下來的趨勢則是 AI 運算與智能輔助功能將取代許多工作，未來可能幾乎所有的商業運作都在虛擬世界中進行，想像一下，如果企業使用的公有雲服務因戰爭瞬間中斷、或是網路突然完全停擺且短時間無法恢復，企業具備自行復原資訊流通的能力嗎？
2023年10月13日 · 1. 哈瑪斯到底是誰？ 他們有什麼目標？ 首先，先來了解這次發動攻擊的「哈瑪斯」到底是何方神聖。 哈瑪斯的名稱意指「伊斯蘭抵抗運動」（Islamic Resistance Movement），自 1987 年的「第一次巴勒斯坦大起義」後成立，為巴勒斯坦地區的第一個伊斯蘭運動組織。 他們的目標簡單明確，就是要「把以色列從地圖上消除」，並在現今以色列、加薩走廊、約旦河西岸的地區，建立一個伊斯蘭國。 在部分西方國家和以色列眼中，哈瑪斯組織或許是邪惡與恐怖份子的代表；然而，對支持建立巴勒斯坦國家的人來說，反以色列的哈瑪斯則是英雄的象徵。 哈瑪斯等於巴勒斯坦政府嗎？ 巴勒斯坦政府的兩股勢力. 不過，哈瑪斯並不能直接與巴勒斯坦劃上等號。 現今控制巴勒斯坦的主要有兩大勢力：哈瑪斯與法塔赫（Fatah）。
2024年4月26日 · 即使生產流程與產品符合規定，也有可能遇到衝擊，黃志芳舉了某家台灣企業的慘痛經驗，該企業拿下美國企業的訂單後，原本要銷往伊斯蘭國家，卻發生以巴戰爭，因為美國支持以色列，讓伊斯蘭國家發起抵制美國貨運動，導致 1600 萬美元的訂單只能被迫
2020年3月18日 · 而依照疫情指揮中心所公告的最新（3/18）現況，目前從旅遊疫情建議「第三級」國家入境者，都必須執行居家檢疫 14 天。即日起自旅遊疫情建議「第一級」（全球各國）與「第二級」國家入境的旅客，入境後 14 天內，應落實自主健康管理措施。
- 疫後供應鏈兩大變化：捨棄「及時生產」、從全球布局改成地方部署
- 企業供應鏈韌性有多少？一張自評表快速健檢
- 供應鏈韌性如何養成？先從檢視庫存成本下手！
- 企業如何靠數位轉型強化供應鏈體質？從二個層面切入
安永企業管理諮詢公司總經理黃昶勳提到，供應鏈在這波疫情下會有兩大調整，一是從精實生產轉為計畫生產。 製造業過去提倡用 「及時生產」（Just in time，JIT）來減少庫存成本與人力冗餘，有些公司甚至能將庫存周轉率壓在 1 個月內，但疫情下的工人隔離期動輒半個月，一斷鏈，庫存根本難以應對。 因此，他會建議企業要有「計畫生產」的思維，就像 Google Map 安排最佳路徑一樣，從A點到B點有不同的到達路徑，當最快路徑不通時，馬上可以換交通工具、路線，同理來看，企業要有更多元的生產方式與組合，才能在危機到來時，即時排出新的生產流程，應對任何不可預期的情況。 第二個是從長鏈改成短鏈布局，過去為了追求高毛利，會將下游製造移到生產成本低的國家，但受到中美貿易戰影響，美國對 2500 億中國商品加...
企業該如何檢視供應鏈的韌性程度呢？曾韵建議企業參考國際標準，如：ISO22301（供應商的營運持續能力）或 PA 7000（供應商的營運能力、品質、資安、安全、營運持續……等），以此設計供應鏈稽核問卷，瞭解自身供應鏈的狀況。抑或透過供應鏈韌性自評表，快速評估公司的準備程度，若分數落在 30 分以下代表準備不夠充分，應針對弱項補強。
面對供應鏈的大幅變動，經理人可從哪部分準備起，養成供應鏈韌性呢？專家認為，短期來看，可從庫存檢討與多元採購著手，補強供應鏈的脆弱環節，來應對疫情間緊急的狀況；中長期則藉由強化供應鏈計畫能力、建置跨國生產中心等措施，逐步調整生產策略，以永續經營為目標。 過去企業常有庫存成本與風險應對的難題，「庫存要拉高到多少，才能度過供應中斷的考驗？」「庫存水位提高後，現金水位是否足夠讓企業持續營運？」等都是存貨拉升時，企業會有的疑慮。
雖然疫情加快台灣企業數位轉型的腳步，但黃昶勳認為，目前台灣企業多只做到執行面的數位化，例如表單電子化、ERP（企業資源管理）系統，收集了許多資料，但這些資料若沒有與生產排程的方式統合，對供應鏈強化未必有太大的幫助。 數位化工具要對供應鏈有幫助，一是要做到供應鏈各端點可視化，從供應商、生產工廠、物流中心、通路分銷到客戶分店，都能即時分享自己的庫存、訂單與出貨資訊，調節供需落差，避免長鞭效應；二是能依據客戶關係、產品特性、訂單利潤與產品需求數量，排定最適合的生產順序，增加敏捷應對危機的能力。最後，系統還要算得夠快才行。 黃昶勳建議，企業可考慮導入 APS（先進供應鏈計畫系統），它能透明化庫存、生產與原物料資料，還會加上限制條件，如：地緣政治導致關廠、原物料缺乏等限制條件，能模擬分析最適合的解決方...
2021年6月30日 · 2020 年 1 月，Covid-19 爆發，輝瑞當時即開始注意疫情，短時間內就決定要研發疫苗和藥物。雖然研發要花 30 億美元，艾伯樂表示他們不希望被財務考量綁住，而是把救命當作首要任務。
2022年1月7日 · 疫情打亂許多服務的需求周期，即便當疫情恢復到可控程度、需求回穩，但經濟回彈的情況不如想像中的樂觀，主因是物流與貨品供給，趕不上回漲的需求，各國通貨膨脹快速上升，美國與歐元區的通膨率達 6.8% 與 4.9%，均達十多年來的最高。 全球供應鏈進入重組、大洗牌的時代，如何因應此不確定性因素、重新布局策略並調整市場與供應鏈？ 一再考驗企業的韌性與經理人的應變能力。 全球供應鏈四大危機。 製圖 / 張寬渝. 一、港口老舊、人力短缺，難應付變化太大的需求. 2021 年 3 月，一艘從馬來西亞前往鹿特丹的巨型集裝箱船長賜輪（Ever Given）在蘇伊士運河中滯留了 6 天，在一天內造成 150 艘貨船受阻，成為網友口中的「大排長榮」。 據蘇伊士運河管理局稱，堵塞造成的損失超過 10 億美元。
