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2007年1月9日 · 丁學文指出,這樣的人脈經營才會有效率、才能對自己的未來加分。 除了對人的態度和心意,丁學文也發現要讓人脈更扎實、發揮更大的作用,必須要懂得去檢視自己和人脈網絡之間的關係,進而去創造「差異化」的效果。
2008年1月2日 · 丁學文認為,在變化愈來愈快的資訊時代,主管要明白地告訴員工產業的廣度、深度,身處的行業五年或十年後會怎麼走,年輕的員工如何努力可以達到你現在的位置,而且可以符合未來產業的需求。
- 個人修煉能力 Individual
- 時間管理能力 Effectiveness
- 行銷能力 Marketing
- 創新與變革能力 Innovation
- 決策能力 Decision
- 領導能力 Leadership
- 組織與個人 Organization
- 企業經營business
- 創業精神 Entreprenehip
忠告1. 管理者最重要的責任在於創造績效
管理者必須對其所管理的機構提供方向,思考機構肩負的使命,為機構設定目標,並為機構應達到的績效統籌資源。有效性,也是管理者取得個人績效與成就的首要要求。 《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告2. 了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制,這些是不斷學習的關鍵
組織只要有任何重大決策,都應該寫下他們預期此舉會有什麼影響。9個月後,再就實際結果與預期進行比較。這樣一來,組織便能了解,哪些地方做得不錯,具有哪些長處;以及哪些地方做得不好,具有哪些短處。這也是杜拉克奉行的「反饋比較法」,是了解自己很重要的步驟。 《Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997
忠告3. 一開始就要做正確的事,而不是還過得去的事
杜拉克認為,每個人到最後都會妥協,要是不知道什麼是正確的事,就無法分辨什麼是正確的妥協,到最後往往就會做出錯誤的妥協。 《The Effective Executive》1966
忠告27. 時間是最珍貴的資源,不能管理時間,便什麼也無法管理
高效能經營者不會一開始就做計畫,而是先檢討他們把時間花在哪些事情上。接下來再開始管理時間,少花點時間在沒有生產力的事情上。最後,再把可以支配的時間,整合成較長的時段。 《The Effective Executive》1966
忠告28. 一個人能完成許多大事的祕訣就是,一次只做一件事
愈能集中時間、精力及資源,就能完成更多任務。許多一事無成的人,通常會同時辛苦地做很多事情。 《The Effective Executive》1966
忠告29. 管理人才是件「行銷工作」
「行銷」問的不是「我們要什麼?」而是「對方要什麼?」義工之所以能夠不支薪,是因為他們從工作中獲得很大的滿足感;而能夠激勵支薪的知識工作者的,正是工作挑戰。 《Managing for the Future》1992
忠告30. 和銷售息息相關的不再是生產,而是通路
電子商務徹底消除了距離,也加速了企業的崩解。它更使銷售和製造分家,因為它不需局限於行銷、銷售單一廠商的產品或品牌。 《Managing in the Next Society》2002
忠告31. 真正的行銷並不是跟顧客說:「這是我們所提供的產品或服務。」而應該說,「這些是顧客追求、重視及需要的滿足。」
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告33. 每個組織都需要的一項核心能力 就是「創新」
杜拉克認為創新有三種:產品與技術的創新、社會創新(產品上市後對消費者價值的改變及創造)以及管理創新(產品或服務透過流程改變以提高消費者的滿足感)。 《Managing for the Future》1992
忠告34. 就算是基層員工也得具備「管理者的態度」,這樣要求本身就是種創新
要激發員工的效能和生產力,關鍵不在於技術和薪資,而在於一種「態度」;也就是所謂「管理者的態度」。有了這種態度,員工就能夠從較宏觀的管理者角度,著眼於整個團隊,並重新看待自己的工作和產品。 《The New Society》1950
忠告35. 根據對市場和顧客的貢獻,衡量創新
企業衡量創新的那把尺,不在於科技上的突破,而在於創新對顧客及市場的重要性:是否能創造新價值,使顧客更加滿足? 這裡有個顯而易見的例子:「分期付款」對顧客及市場造成的衝擊,絕不亞於20世紀其他的偉大科技發明,這就是社會創新。 《Managing for the Future》1992
忠告56. 有效管理者不用做太多決策,他們只負責重大的決策
有時候,不做任何決策可能正是最佳的決策。因為每個決策都像是一次外科手術,對身體都是一種干預,都會有休克的風險。除非萬不得已,一位優秀的外科醫師絕不輕言動刀。 《The Effective Executive》1966
忠告57. 決策者的決定都必須考慮「已經發生的未來」
決策者必須注意,哪些過去發生的事情,並不符合他們現在的假設;也就是說,他們賴以決策的前提可能已經過時。這時,他們可能需要一套新的知識架構,以從當今的市場中勝出。 《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
忠告58. 策略決策者面臨的問題,不是組織在未來應該做些什麼,而是「我們現在必須做什麼,才能對不確定的未來做好準備?」
《Management:Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告64. 領導者的唯一定義就是:一個有追隨者的人
有績效貢獻,才會有追隨者。 《Managing for the Future》1992
忠告65. 執行長如果在公司裡有「友誼」……就無法保持公正客觀
杜拉克始終對前通用汽車執行長史隆(Alfred P. Sloan. Jr.)讚譽有加。史隆曾經說過,執行長必須不論個人好惡,一律包容部屬的工作方式。朋友是造成不客觀的原因,執行長看人的唯一標準就是績效和品德。 《Management Cases》1978
忠告66. 領導的真諦在於提升願景
領導要有使命,把使命轉化為目標;而目標應該是願景,而不是數字。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告71. 組織的目的在於使平凡人做不平凡事
組織要讓每一個人的長處發揮貢獻,用人之長,納人之短,就能使組織做出不平凡的事。 《Management:Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告72. 組織成長得愈快,個人成長的空間就愈大
個人的能力開發愈快,組織的成就就愈高。 《Landmarks of Tomorrow》1957
忠告73. 組織的精神是由高層領導人塑造的
優良的企業來自優良的高層領導,如果企業腐化,也是由於高層主管腐化所致。部屬可以原諒主管的無能、粗心、善變或態度惡劣,可是他們卻無法寬待品格低劣的人,以及當初選用這種人的管理階層。 《Management:Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告77. 企業的目的只有一個:創造顧客
《The Practice of Management》1954
忠告78. 我們的事業是什麼?我們的顧客是誰?在顧客心中,價值是什麼?
世界銀行(World Bank)稱此為杜拉克的三個經典問句。儘管這三個問題的答案都非常難以界定,但找出答案卻是高階經理人最重要的責任。 因為,事業之所以會遭遇挫折和失敗,往往是因為極少人真正思考過事業經營的目的及使命。 《The Practice of Management》1954
忠告79. 核心能力融合了顧客價值與廠商的優勢
《Managing for the Future》1992
忠告90. 一個需要萬事確定才會有所行動的人,無法成為一個優秀的創業家
創業家需要去做決策,而任何決策的本質,都是不確定的。因此,創業精神是一種態度,而不是人格特質。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
忠告91. 現有組織衰敗最大的原因,就是不創新。新事業失敗最大的原因,就是不懂得如何管理
《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
忠告92. 除非新事業能夠發展成一個新行業,並且獲得完善的「管理」。否則,不論它的創業理念多麼出色、吸引多少資金、產品如何頂尖,甚至市場有多麼殷切的需求,它都無法存活
《Innovation and Entrepreneurship》1985
2022年9月26日 · 2 年換掉 2 董 4 總,大股東與外部大咖矛盾不斷. 算一算,從 2020 年底,以鄭文逸、王光祥為首組成的新經營團隊,取得大同經營權至今,不到 2 年時間,就換掉 2 位董事長、4 位總經理。. 這當中,僅有鴻海機電整合組件事業群前負責人鍾依文,卸下大同總座 ...
2020年8月31日 · 8 張圖,掌握近 80 年最重要的創新理論!. 「不創新,就等死!. 」管理學之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾這麼說。. 關於創新的策略,這 80 年來有各種理論,可供企業思考創新時做為參考:.
2023年10月10日 · 什麼是 CDO? 根據《富比士》(Forbes)雜誌下的定義,多元長主要職責在於 確保公司對多元文化有足夠包容性,以及對公司的 DEI(多元性、公正性、包容性, diversity, equity and inclusivity)計畫負責。 為此,CDO 通常得負責協調企業內部各單位,透過足夠的宣傳與教育,使各項政策能符合企業的 DEI 方針。 根據 LinkedIn 統計 ,在 2015 年至 2020 年間,全球擁有多元化主管(head of diversity)等類職稱的人數增加 107%,多元化總監(director of diversity)的職稱則成長 75%、而多元長(chief diversity officer)增長了 68% 。
2024年3月27日 · 達克效應(Dunning-Kruger effect)是 1999 年由美國心理學家大衛.達寧(David Dunning)和賈斯汀.克魯格(Justin Kruger)發表研究時提出的。 達克效應是一種認知偏差,指在特定領域能力較差的人可能高估自己的能力,而高績效者往往傾向於低估自己的技能和知識。 生物學家查爾斯.達爾文(Charles Darwin)曾說,「無知比知識更容易造就自信,」意思是當你沒足夠知識來評估情勢時,就很容易高估自身能力。 達克效應的啟示:為什麼愈無知的人,反而可能愈有自信? 達寧和克魯格先建立以下假設:人無法了解自己能力不足的程度,傾向高估自己,直到接受相關訓練後,才會明白先前有多天真。