客製化q版鑰匙圈 相關
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流程創新─致勝關鍵來自一步步的精心規劃. 流程創新 (Process Innovation)：從商品製造流程中著手，移除無附加價值之步驟，藉此提升毛利率。. 我們較容易觀察到的流程創新是企業對工作流程的架構做大動作的調整，例如沃爾瑪（Walmart, WMT-US）的存貨管理流程或是 ...
- 儒鴻創立
- 產品研發創新能力
- 董事長風格
- 垂直整合能力
- 無法避免的成本問題
- 全球佈局定位
來到新北市五股工業區，一棟佇立於五權路上的樸實辦公大樓，沒有氣派寬廣的大廳與接待室，也沒有戒備森嚴的看守警衛；很難想像，這裡竟是愛迪達 (Adidas,ADS-DE) 、Nike (NKE-US) 、UA (Under Armour,UA-US) 等國際知名品牌的指定代工廠，台灣紡織業龍頭儒鴻總部。 1977 年，當時以 50 萬元起家的儒鴻，員工僅有 4 人，從事布料買賣、代工事業，由蔡賢嶔擔任首任董事長，1985 年後由洪鎮海接任；儒鴻從 1980 年代起，便開始專攻高難度、高單價的彈性針織布，避免在過度成熟的針織品上打價格戰，2001 年股票在台灣證券交易所上市後，到 2013 年時資本額已突破 25 億新台幣；而儒鴻在 2012 年買下位於五股的總部大樓後，隨著企業規模跳躍性的成長，...
時間回到 1948 年，國際大廠杜邦（DuPont, DD-US） (Du Pont,DD- US) 的 1 名工程師，偶然在實驗室裡發現彈性纖維的合成法，不過當時卻只知道它具有彈性，還沒能發掘如何應用，更想像不到 40 年後，彈性纖維竟成為主流，舉凡運動衣、泳裝、女性絲襪，甚至強調防漏功能的嬰兒紙尿布，都需要用到這種彈性纖維。 而 1951 年次的洪鎮海，自高中畢業後就到布料染整廠工作，逐漸摸出對紡織的熱誠，並打下扎實基礎，對於布料染整、對色等專業技術相當熟悉，到了 1977 年，這位 27 歲的青年看到了台灣必須走向高級布種的道路，並憑藉著一股傻勁與魄力，突破重重難關創辦了儒鴻。 由於以前的布料沒有彈性，因此儒鴻 1980 年開始嘗試做出彈性針織布時，整個產業界都苦尋不到相關資料，台灣的...
這家累積超過 40 年的經驗的紡織龍頭，員工平均年齡卻不到 33 歲，而從基層員工做起的洪鎮海，相當重視與下屬之間的情誼，不但力行「走動式管理」，每天固定會在總部大樓間穿梭，與員工閒聊搏感情，每個月也一定安排時間到各地工廠走走，縮短與員工間的距離，凝聚企業的向心力。 除了走動式管理，洪鎮海同樣重視企業的創新研發，認為「人才」是公司最重要的資產，尤其對於設計師與打版師，砸錢留人毫不手軟。 除了每年提撥預算，出錢讓設計師到海外旅行尋找創意，也固定舉辦「設計競賽」，由內部員工自行設計衣服款式，甚至在公司會議室舉辦小型走秀活動，並邀請一級客戶的高階主管來擔任評審，選出「最具市場流行趨勢，同時符合生產價值的款式」，藉以刺激更多創新能量。 由於堅信人才難求，為避免競爭對手挖角，洪鎮海堅持不讓打版中心、設...
在紡織產業相關的介紹中提到，台灣在纖維、紡紗、織布、染整以及成衣設計都有相對應的廠商，擁有所謂的產業群聚效應，在小小的台灣島內就能夠迅速的找到供應鏈上各個環節的廠商，對於廠商來說具備能夠進行快速的開發以及回應客戶需求等優勢，再加上化學纖維技術發展也有一段歷史，能夠與新興國家的紡織業拉開技術的差距而不致於陷入殺價競爭的窘境。 雖然在技術含量上可能仍比不上日本以及歐洲的知名廠商，但因為成本較低，競爭力相對較強，這樣的產業特性讓台灣紡織業形成了開發高附加價值的布料以及生產高度客製化的策略方向。 而儒鴻就是在這樣的環境下建立起了自己的競爭優勢，首先儒鴻擁有自己的一貫化垂直整合的工廠，囊括了織布、染整、定型以及成衣，讓儒鴻能夠提供從布料研發一直到成衣設計的整體服務，造就了其獨特的競爭優勢。 從尋找上游...
在成衣方面，儒鴻共有超過 10 間工廠生產成衣，成衣為勞力密集的產業，尋找勞力成本低廉的地區、自動化設備的引進與升級以及更加精實的管理就成為產業競爭力的要件。 早期多在中國設廠的台灣紡織業，也在中國勞動成本上升的狀況中持續將廠房轉移到工資更加低廉的東南亞生產，儒鴻在相對早期的階段就進行佈局，受到的影響較小，但未來人力成本再度上升時，如何透過技術升級（自動化）或是管理讓成本維持競爭力，以及日新月異的科技發展也有可能讓成衣代工業的地位產生動搖，會是觀察業界競爭力變化的重點。
從過往歷程來看儒鴻的發展，儒鴻堅持走高值化的路線，這樣的堅持打造了其核心的競爭優勢，透過整合供應連並結合自身的研發能力，再加上順應客戶需求客製化服務的模式受到品牌商的青睞，進而成為整體供應鏈中不可或缺的一環，正是儒鴻能從紡織業脫穎而出的原因之一。 考量到人力以及技術等因素，未來以台灣為採購、研發以及指定生產之基地，具備較低人力成本的地區為主要生產基地（同時積極的發展自動化技術），以及貼近消費市場設置行銷與銷售處，持續的提供客戶一貫化的完整服務，建立穩健的關係一同成長。 資料來源：儒鴻 2016 年年報、產業價值鏈資訊平台：紡織產業、券商研究報告：運動休閒產業、紡拓會、溫肇東（2016)，紡古織今：台灣紡織成衣業的發展。台灣：巨流圖書 【延伸閱讀】 1. 紡織業的下一里路 2. 儒鴻紡織股王
客製化信用卡. 許多銀行都提出能夠客製化信用卡，自己選擇照片、顏色，個人化的設計讓客戶對信用卡更有專屬感，覺得是一樣不能捨棄的東西，許多人放上自己的照片或寵物照片，用此方法來增加客戶持續使用時間。 另一種客製化是將客戶分等級，例如Greenlight數位銀行主打小孩到青少年族群，如同許多大人使用的信用卡，也發行實體使用的黑卡給最高等級的客戶。 設立目標的儲蓄帳戶. 利用建立財務目標、獎勵儲蓄等方式，讓孩子養成儲蓄的習慣，有些信用卡直接提供 1% 至 2% 的現金回饋獎勵儲蓄，或者由家長提供儲蓄的利息，儲蓄到某一個目標就能得到更多的回饋，從最開始接觸金融時就養成儲蓄的習慣。
現在的人每天都需要用到手機，而這些電腦、平板、手機等各種日常所見的設備，背後都有一個重要的運作零件：IC 晶片。. 聯發科（ 2454-TW ）的 IC 晶片就如同 3C 產品的大腦，智慧型手機、平板電腦和電視等都需要應用到 IC 晶片，未來也會與 5G 設備、智慧生活 ...
無法避免的成本問題. 全球佈局定位. 展開. 談到運動休閒服飾，除了我們熟知的國際品牌之外，不能不提到台灣紡織產業的貢獻，其中又以 儒鴻 undefined-TW NaN % 作為代表性的公司之一，儒鴻以供應機能布料以及成衣為主要業務，下游客戶包含 Nike ( NKE-US )、UA ...
如何得知客製化需求，其實是新製造與新零售的連結處. 服飾品牌 ZARA 就是一個利用數據分析更貼近市場需求的例子。 眾所週知，ZARA 放棄了傳統時尚服飾產業中，利用設計師的專業預測未來需求的方式，改以用小批量生產的服飾直接投入市場試水溫，再根據各地市場的銷售狀況，快速生產受到歡迎的款式，最後由物流中心分配全球店鋪的衣服數量。 入圍「中國製造 2025」的 46 家試點示範企業中，唯一一家服飾企業的紅領集團，則採用 C2M (消費者對工廠)模式，讓成品的款式完全由消費者定義。 紅領集團以西裝為重點商品、以 App 為銷售通路，強調 99.9% 的客製化，並遵循先下單再製造的流程。
設計 ：客製化的原型零組件協助產品開發人員確認產品的預期性能需求、並找尋更多設計上的可能方案。 如提供製作機械原型的製造廠商，主要就以線上技術、週期短以及依照需求訂製等特色，運用3D列印來打破了傳統耗時且昂貴的人工製造流程。 材料、列印技術 ：以熔融或軟化可塑性材料的方式來製造的選擇性雷射燒結 (SLS)或熱熔式疊加成型 (FDM)，或將液態樹脂經紫外線照射硬化成型的光固化技術 (SLA)，此為目前市場上較被廣泛使用的技術。 而材料主要有PLA環保塑料、ABS、尼龍、壓克力等塑膠材料，或鋼、金、銀、鈦合金…等金屬列印材料。 軟硬體 ：從最基本的機台零件等硬體設備如噴嘴、熱感應器、滑軌到整台印表機，以及幫助物體成像的3D繪圖軟體。
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