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2017年7月28日 · 統一集團董事長羅智先昨日親上前線宣布：「統一企業將出售上海星巴克20％股權、統一超商出售30％股權給美國星巴克」，合計處分利益為334.51億元，等於是 把上海星巴克全權交還美國星巴克 。 同時，統一買回台灣星巴克20％股權；統一超商買回台灣星巴克30％股權，換句話說， 統一守住了台灣星巴克，未來將由統一獨資經營。 目前台灣星巴克門市約410家，去年獲利7.7億元；而上海星巴克店數是台灣的3.3倍，約1,350家，獲利更是台灣的5.3倍，去年高達41.3億元。 消息一出，不禁讓大家納悶，為什麼統一要把上海星巴克這個金雞母拱手讓人？ 星巴克股權移轉，然後呢？
- 目標顧客：併購是實體零售商最快找回流失顧客、拉升績效的方式
- 通路：不能不做電商！實體店鋪與食品有關的營業額，正慢慢流失
- 顧客關係：經營新時代下的價值鏈—由上游到下游的一條龍「服務旅程」
- 價值主張：擺脫比價機制，以既有電商難以構築的生鮮產品鞏固客群
- 策略夥伴：整合零售店鋪、電商產業永遠的夥伴—物流產業
- 關鍵資源：相互併購有助於整合人才、內部經驗，提升產品力
- 收益來源：透過自有品牌，實體店鋪將有機會改寫電商毛利結構
- 成本結構：實體併購實體，相對於實體併購電商的風險小、成本易估算
大部分顧客在電商買到的產品，實體通路其實也買得到。消費者只是把需求從實體分散到不同通路罷了。那從實體通路流失的顧客怎麼找回來？最簡單的方式就是併購其他既有通路，並且是風險較小的實體通路，就能短時間內補上大規模營業額。 舉例來說，日本 7-ELEVEN 併購美國 Speedway 後，一下就貢獻了 11 億美金的營業利益。在電商當道的時代下，這是實體零售提高經營績效最確實的方法。而且被併入店鋪的顧客，還能轉換成未來電商事業的基本盤。
據日本網路公司統計，日本實體通路的產品銷售，電商化占比為 8.1%，相比世界平均的 17.9% 落後了快 10%，且日本在食品相關產品的電商化比例僅 3.3%。所以電商在食品領域應該還有很大的成長空間，也能說是顧客的訂單，未來仍可能陸續從實體轉移到電商，所以實體零售商去發展電商是必要的。 愈來愈多業者收購實體店鋪，主要其實就是想利用實體店鋪的綜效來強化電商通路的優勢，讓電商事業能與市場順利接軌。
在過去，要把同集團不同事業的顧客互相導流，難度不低，畢竟對顧客而言，使用動機是相互獨立的，但網路服務興起後，透過共通點數、線上交易再到實體店取貨等，顧客關係從上游串連到下游，產生了虛擬加實體的「價值鏈」。 價值鏈的特性，就是上下游較容易相互影響。像是共通點數如果 10 倍送，線上交易就有機會增加，到店取貨的人也會變多；相對來說，如果實體店的服務變好，像是提供到店運費半價優惠，也會帶動線上交易的訂單數。按照這個邏輯，即使併購的對象是實體店，仍可透過價值鏈發揮對電商事業的影響，滿足顧客不同面向的服務需求。
相信不少人都有到實體店鋪翻看產品後，再到價格最低的電商購買產品的經驗。所以當產品一樣時，不少消費者會用價格來做最後到哪消費的依據。 對實體店鋪來說，該如何擺脫「比價機制」？答案就是：做難模仿的產品線。舉例來說，生鮮品類就不是既有電商平台說想做就能馬上做的，軟、硬體的配套要複製並不容易，特別是冷藏產品，如何作到多品項（儲存空間）、多地點（服務網大）與靠近生活圈（配送時間短）？目前看起來，只有實體超市或賣場能用較少的投資做到。未來要是實體零售業者的生鮮產品都能電商化，應該有機會從既有電商瓜分到部分想「一次買齊」的顧客。
近年由於外送、宅配到家服務興起，讓運輸、物流服務成為購物體驗的最後一哩路。但看看日本的案例，大部分的日本貨運業者，能說是跟亞馬遜「保持距離」。 舉例來說，2017 年，日本黑貓肩負了日本亞馬遜全貨量的 60%，如今，僅負責 30% 以下的貨量。電商跟運輸業者的微妙合作關係，讓日本實體零售商看到物流夥伴的影響力，紛紛發展從實體超商到超市出貨的外送及宅配服務。所以只要實體零售商的店鋪數夠廣、單店面積夠大，要整合外送、宅配，是很有機會把最後一哩路做好的。
實體零售商過去幾年，能說是累積不少開發產品的人才經驗，當然電商也是，但實體零售商的人才在產品的深度，可是涵蓋原物料、生產設備、工廠製造、包裝材料、銷售設備與服務提供等不同的面向。 當這些原本開發實體店鋪產品的人才，開始轉向開發適合電商的產品時，應該能跳脫出既有電商業者的產品設計框架；每家實體零售商，在產品開發這方面，都有自己不同的專長，當實體跟實體相互整併時，機能互補能讓產品線有更好的發展，同時也讓實體業者的電商路走得更寬穩。
當大家都賣一樣的產品，想提高自身的利潤，不外乎就是讓顧客滿意服務品質，或增加銷售數量。在市場還在成長期時，要達成這兩點不會太難，但要是市場變得更競爭，就需要從別處下手了。 電商目前的自有品牌產品（Private Brand）並不多，但因為供應商多，市場也持續在成長，沒太多需要開發產品的動機，但如果能開發自有品牌，改變毛利結構，獲利應該有機會更好。日本 7-ELEVEN 在食品自有品牌的占比，從 2009 年的 6% 成長到 2020 年的 25%，營業額達到日幣 1.4 兆的規模。實體店鋪的自有品牌 Know-How 要是能複製到電商，將有機會改寫電商的獲利模式。
談到併購，最重要的其實是併購完後到底能否駕馭對方，發揮計劃的預期效果。市場上也有一些併購後，無法發揮預期效果的失敗案例，讓購入代價變得難以估算。 而實體零售商彼此的業務差異不大，應該相對好理解、掌握對方的行為模式，不能說一定都會是成功的併購，但與實體通路併購電商平台比，失敗的可能性是較低的，所以整併後要能發揮綜效的機率是很高的。
2024年2月16日 · 2 月初，臺灣電商界迎接第一顆震撼彈 —— 零售流通業龍頭統一宣布投資 Yahoo 台灣 7.8 億，雖然「沒明說」未來雙方實際的合作布局，但統一坦承是看好 Yahoo 台灣在網購生態圈策略布局的的能力，期望藉此提升統一在台灣電商的整體發展、打造新的電商
- 更快應對市場需求：顧客對到貨時間愈來愈要求、產品生命周期愈來愈短。如今產品生命周期愈來愈短，顧客也希望從下單到入手的時間更短，這讓物流服務更需要串接上下游的貨物、空間、配送等訊息，做出最快反應。
- 鞏固營運根基：對抗物流人力沙漠，從根本面對、解決缺工問題。要處理資訊及營運設施都需要人，雖然各行各業都遇到人力缺乏的問題，但物流可是人力沙漠中的沙漠，特別是勞力及時間，都是進入物流行業的門檻。
- 策略目的：搶攻網路超市市場份額，出於提升經營效率或服務品質維護的考量。日本經濟產業省 2023 年公布的資料顯示，日本食品飲料酒精 B2C 的電商市場規模為日幣 2.75 兆，但整體金額實際透過網路電信交易成交的比例，僅 4.16%。
2019年7月9日 · 台灣科技業近年紛紛傾向集體決策模式，如宏碁、聯發科、華碩、研華等高科技領導企業，都以雙首長（執行長、營運長）取代過去行之有年的單一首長制。就連傳統產業的統一集團，也在上個月宣布首度實施共同總經理制。
2011年10月18日 · 統一企業總經理羅智先於10月13日宣布，斥資29.9億元買下新竹湖口13筆、總計5萬2000坪土地。三年內將投資百億元，於當地打造綜合生產、物流專區、觀光園區三大功能基地。 據《經濟日
2022年7月22日 · 家樂福 提供. 全聯拿下大潤發後、統一立刻出手吃家樂福！ 台灣零售爭霸戰全解析. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 上週五公平會才有條件通過超市龍頭全聯收購大潤發，成為台灣超市一哥、量販店二哥（不計入會員制的好市多），但，不到 5 天，統一集團馬上跟進宣布吃下家樂福台灣 60% 股權，不但穩住超商一哥，再進取量販店一哥、超市二哥，甩開與全聯的差距，零售業爭霸戰火激烈。 延伸閱讀： 統一砸290億買下台灣家樂福！ 從全聯、7-11 看零售業為何「瘋併購」
