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2023年10月6日 · （2023.10.6 更新）經濟部長王美花今（6）日表示，已針對先前遭彭博點名的 4 間台廠：崇越科技、台灣矽科宏晟、亞翔工程、漢唐集成啟動「行政調查」，發函要求 4 家台廠前至經濟部說明營業項目和最初核准的投資項目是否吻合，若查出違規，最高可處 2500 萬元罰鍰。 《彭博社》（Bloomberg）近日刊出報導，點名多家台灣企業幫助華為突破美國限制、打造晶片工廠。
2019年2月27日 · 過去談到花仙子，多數人只會想到香氛袋、克潮靈與驅塵氏除塵紙這些家用品，「會買的主要是主婦族群，年輕族群知道我們是誰，卻很少會主動購買，」花仙子執行長王佳郁說。
2012年2月2日 · 顧能（Gartner）大中華區總裁謝志峯一上任，就面對這個挑戰。 他從客戶的需求出發，重新定位顧能在台灣的角色，將它從一家「賣報告」的公司，轉變成「問題解決」的專家，使顧能台灣業績在4年內，獲得450%的爆發式成長，即使在金融海嘯時依然獲利。 重新定位，讓資訊真正發揮價值. 顧能是世界知名的技術研究和諮詢公司，它銷售的市場研究與調查報告，是許多企業決策時的重要資訊。 「原本，大家都認為顧能就是一家單純賣報告的公司，」謝志峯回憶，自己剛上任時與顧客面談，對方開門見山就說：「你們家的報告好貴！ 他追問之下發現，原來對方將「訂購服務的年費」除以「下載的報告頁數」，如果下載量較少，折算下來，1頁報告就價值千元。 這種計算方法，使得客戶為了降低單位成本，不管是否需要，只要「感覺似乎會用到」就盡量下載。
- 從本土企業併入跨國集團，為人才開創國際舞台和機會
- 長期客戶數占比70%，媒體掌握度誤差只有3%
- 愈放手，員工表現愈好，專注做好傳承和接班
Q：為何決定讓自己創辦的公司「被收購」？
A：創業到現在大概 25 年，一直都非常高壓，我或 Arthur（先勢董事長楊忠翰）不可能一輩子做下去。我們培養了很多人才，公司的永續傳承跟發展很重要。再加上提案或比稿時，有些客戶會覺得我們缺乏國外資源。綜合這些考量，我想如果能成為國際公司的一份子，也是很好的事。 格威傳媒背後是 KHL（達勝集團，台灣大型私募基金），當初找我時，我問為什麼？他說，本土有很棒的公司，但規模都只有這樣，問我「你未來想走到哪？」我記得很清楚，我說「我想走到海外，當國際公司」。當格威賣給（日本）博報堂，KHL 董事長郭冠群跟我說，「Jocelyn（黃鼎翎的英文名），我們第一次見面，你講的話，我做了。」
Q：本土公司也能傳承人才、永續經營，非要國際化？
A：首先規模不能比，再來是國際公司的發展空間比較大，未來同仁有語言天分或對海外市場有興趣，都有機會外派，讓人才開枝散葉。其實剛開始談被收購，也很掙扎，我百分之百同意，Arthur 不同意，最後他被我說服了。我說希望有一天成為國際公司，這些孩子可以成為國際公關人才，他也覺得有道理。現在我們都很樂觀看這件事，假設今天是看台灣的生意，我做完 35 年，接棒給別人，當然 OK，但我總覺得公關人應該要有國際視野、走到海外。
Q：本來就夢想國際化？
A：不是本來就有。應該是 10 幾年前，公司發展到 50、60 人，最深刻的感受就是比稿時，有些客戶不管提案好不好，喝洋墨水就是比較喜歡。外商也很好，有自己的策略和制度，本土公司很實做。我是很不服輸的人，你看我本土公司、沒有策略，沒關係，我現在就是這樣，但是我可以學。我從聯廣、奧美找人才，把競爭對手當成可敬的老師，了解我有什麼不足，應該再學習什麼。
Q：被說過沒策略，何謂有策略思維的公關操作？
A：剛創業時，辦記者會，搞個話題就好，根本不知道公司講的是什麼、品牌策略是什麼。現在學會第一要站在品牌的角度，拉高思考點；第二是從單點、線、到面的全方位思考。無論一場記者會或一個單點的活動，都不能跟品牌相去太遠，要非常 consistent（一致）。 這塊學習很最重要，也讓我們跟客戶互動很緊密，像三星就做了 12 年，Motorola 當初也是服務十幾年，奠定先勢擅長 3C 科技的形象。
Q：公司很多是老客戶？
A：一間公司經營體質，長期客戶沒有到 40%，是很危險的，隨時可能養不起員工。客戶是經營基礎，我們長期客戶數達 70%，固定薪資、短銷費用，我都付得起。像 COVID-19 這種危機時刻，也還可以支撐。 我創業前兩年是真的睡不著覺，兩年後再也沒有這樣，因為客戶都是來自於客戶、媒體或朋友推薦。有人問過，「你們平均一個月要去幾家陌生拜訪？」我說，「不用，你來幫我把客戶看好就好。」
Q：做陌生拜訪，不會開發更多客戶？
A：我的陌生拜訪是完全不認識，打第一通電話去找行銷部門的那種，我們的生意不需要這樣，做都做不完。而且公關是很需要信任度的產業，陌生拜訪意義不大。我們可以發展新方向和策略，也是因為基礎穩固，即使辭退一、兩個客戶，都不會太擔心。 我的事業部主管都超負責，很重視目標管理，常害怕掉客戶怎麼辦？我都說「舊的不去新的不來。」如果這個客戶讓你的團隊這麼 suffer（受苦），有需要嗎？如果看不到公關在客戶上的價值，就辭退吧。
Q：公司2021年啟動接班計畫？
A：我們有導師制度，每個事業部主管會帶副總，傳承經驗。挑選標準是互補性強，譬如你的決斷性較差，就找決斷性較高的主管，把他的特質教到你身上。 創業初期，我覺得我在做球跟丟球，希望同仁都能接球。這幾年來，我的心態變成不能掉球，因為不喜歡輸，一直是模範生，大家期待很高，怎麼能掉？ 這也是我想休息的原因，競爭者很多，要維持公司的競爭力，不一定是我一個人做。我不能再執著不掉球，要開始傳球。總有一天棒子要交出去，現在不開始讓他們參與決策，還是我自己決定、往前跑，我永遠離不開這裡。想通這一點，大家可以共同決定，共識比較高，也比較不會有抗拒。
Q：從前什麼都要管，怎麼做到放手授權？
A：我以前真的很可怕，一去現場，看不慣就重新彩排，只要我來大家就很害怕。每間公司提案我都要審，每一字一句我都會看，看到半夜沒辦法睡覺。後來我發現，這樣等於是摧毀同仁信心，他們會覺得，我不用管，老闆來改就好，他永遠沒這個能力。 這兩年我都選擇退居第二線，proposal（提案）寄來，我只看大策略，也不改細節，他們只能努力寫，我就不斷稱讚「你寫好好」，他們就愈來愈好，現在幾乎都不看了。放手的過程很煎熬，風險也要控管好，先從熟的客戶開始。
Q：怎麼挑接班人？
A：大的層面，要有格局，能看全面性策略，帶領公司往前走；小的部分，要看得很細，從細節中才能看到風險。不過細節、風險，只要有心、經驗足夠，比較容易做到；格局大概跟性格有關，經營者最難的也是這裡。 例如，有些客戶很重要，一年幾千萬的生意，但是團隊一天到晚換人，到底是捨客戶，還是捨同仁？這就有關經營格局，你要思考究竟問題出在客戶身上，還是主管沒做好溝通？在經營上，你認為核心、重要的事，你信仰的價值觀，都會影響你的同仁。 其次，負能量太高的人，也絕對不適合當公司經營者，因為會影響全公司價值觀。 還有一種人，因為我們公司是利潤中心制，有些同仁會因為搶客戶不開心，沒有協作概念，這也是格局問題。不能改變，就不會挑這樣的人。整體而言，態度跟性格是我們找人的基準。有時候，經營者不是能力最好，而是協調性最強的人。
2008年4月1日 · 全球化的趨勢及商業環境的變幻莫測，促使企業和個人都必須重新界定或找尋新的核心能力，因此各產業都亟需變革，也都需才孔亟，因此年輕一輩出線的機會自然增多。 就連過去主管平均年齡較高的傳產業，也因為開始經營品牌，或重視工業設計與技術研發，而大膽啟用年輕主管。 此外，在台灣外商組織結構的改變，也為年輕總經理開啟了機會之門。 根據陳玉芬的觀察，外司除了每個產品事業群，都有自己的總經理外（如台灣IBM除了台灣區總經理外，還有7位事業群總經理），過去被視為支援性質的人力資源和財務部門主管，也因為角色逐漸被重視，而被賦予「總經理」的頭銜。 沒有過去的包袱，隨時可上手. 除了年齡降低，總經理的特質，也與過去大不相同。
2018年10月8日 · 王邦雄點出多數與他人爭執不下、競爭的主因，進一步點破老莊的中心思想是「 回歸自然、走出自己想走的道路，而非在意他人或外在的評價與束縛 ，」而他的人生道路選擇，或許就是老莊思想最好的例證。 勿拿別人認為的好，套用在自己身上. 在師範大學 4 年級修了第一門老子的課程時，開啟了他對老莊研究的喜愛。 「我原本有機會從政的，」他在高中時代的性向測驗，結果為「絕對優勢的政治型」顯示他對政治的熱情。 在博士班時期，當年的國民黨向他招手、有意培養，他卻拒絕了。 「我因為讀了老莊，改變了選擇，」儘管當時在學生時期參加救國團政黨活動的人，將來多半往政治圈發展，但王邦雄最後卻選擇投身教育。
2023年5月16日 · 不過，這真的有利可圖嗎？ 我們稍微跳回到強鹿，粗估投入數億美元建造生態系，但根據某些研究分析師估計，要到本世紀結束，軟體收入才會占其營業額 10%，這顯然不是很划算的投資。 可是，一旦農戶和牧場業主買了全家餐（硬體跟其平台服務），未來硬體升級、維護保修都擺脫不了強鹿。 看似不多的軟體服務收入，卻能確保長期硬體銷售的地位。 研華董事長劉克振也是抱持同樣思路，他曾在 2019 年法說會說：「我們擺明不靠 WISE-PaaS 獲利，平台長期可以讓硬體加值，會員費只是一部分。 」若一位客戶年度訂閱費為 2 萬美金，2021 年客戶數達 1000 位這個關鍵目標，就可以預期 2023 年獲利貢獻達 10%。 生態系建構 10 年磨一劍，高市占、高黏著的服務是基礎.
