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2013年5月27日 · 七十年前，經濟學家約瑟夫‧熊彼特(Joseph Schumpeter)描述整體資本主義流程為「創造性的破壞」，他指出資本主義系統的自然行為所帶來的革命並不是未定義的外在因素所造成的結果，而是因為競爭特有的本質而從內部發生的。
- 何謂破壞式創新？台積電是絕佳案例
- 比起「做到」創新，「定義」創新更重要
- 從顧客需求到脫離貧困，都能因創新找到解方
- 不只關注企業成長，衡量人生也適用
一般來說，企業因專注現階段消費者的需求，不斷增加、優化功能，推出規格更好的延續性創新（sustaining innovation），像是 iPhone 自第一代推出以來，到現在已推出至 iPhone 11。 台灣積體電路製造（下稱台積電）就是一個最好的例子。 陳忠仁解釋，在台積電創立之前，傳統的半導體廠一手包辦晶片設計、製造、封裝、測試、銷售。1987 年，張忠謀創立台積電，一開始是提供性能夠好、價格便宜的晶圓製造服務，當半導體業走向垂直分工，無晶圓廠晶片設計公司專注設計晶片，再委託台積電生產製造，無需承擔製程技術、工廠營運等成本。 之後，台積電持續改善其晶片製造能力，逐步轉變為提供性能優良、價格昂貴的晶片製造服務，近年更迎頭趕上英特爾，成為產業領導廠商。台積電改變了半導體產業的商業模式，開...
只是，自破壞式創新提出以來，核心概念時常受到誤解。《精讀克里斯汀生》提及，不是所有產業競爭的突破，都能被歸為破壞式創新。 舉例來說，很多人認為 Uber 用 App 連結有乘車需求的消費者，以及願意提供服務的駕駛，已構成破壞式創新，但克里斯汀生卻否定這樣的說法。 破壞式創新的發展機會，來自於低階市場或新市場；一開始訴諸低階或未被滿足的消費者，才移往主流市場。Uber 的方向恰好相反，提供的計程車服務本來就是主流市場需求，鎖定對象也不是非消費者，Uber 的顧客本來就有叫車習慣，它是從主流市場逐漸擴張至被忽略的區塊。如果競爭對手誤解 Uber 的革新模式，擬定策略的效益可能大打折扣。 這也是為什麼克里斯汀生即便和創新一詞緊緊相扣，創新卻是他最不喜歡的單字之一。克里斯汀生的學生、《繁榮的悖論》合...
為了讓企業界更清楚了解創新，克里斯汀生接連出版《創新者的解答》《創新者的修練》，協助公司分析市場、發展產品。他認為，創新不必然需要高科技，也不等同創造新事物，創新是組織將勞力、資本、資源和訊息，轉化為高價值產品或服務的過程。隨著企業、政府愈來愈認同創新的重要性，並積極追求創新，彼此更該使用通用的語言，擁有同樣的認知，才能有效擬定策略。 然而，就算有詳盡的分析步驟，有些組織的創意為什麼比別人容易找到可執行的方案？為了找出解答，克里斯汀生訪問超過 5000 位高階經理人，包含賈伯斯、貝佐斯、eBay 創辦人皮耶．歐米迪亞（Pierre Omidyar）、Skype 創辦人尼古拉斯．詹士莊（Niklas Zennström）、PayPal 創辦人彼得．提爾（Peter Thiel），整理出創新者的...
除了將創新理論應用在商業運作，同樣的概念，克里斯汀生也應用在日常生活。這位創新管理大師的第一門課，教你釐清什麼是創新，而他的最後一門課，教的是如何「衡量人生」。 《哈佛商業評論》前總編輯凱倫．狄倫（Karen Dillon）表示，克里斯汀生留給世人最重要的一件寶物，其實是「如何真正的思考」。 狄倫進一步闡述，現代的人習慣以「加水攪拌（add-water-and-stir）」方式處理問題，就像飢餓時以濃湯沖泡包止飢，快速卻不持久，甚至不好吃。克里斯汀生重視的是問題發生的原因。「我之所以能提供洞見，是因為我有一套理論錦囊，他們不是教我思考什麼，而是教我如何思考問題。」克里斯汀生在《繁榮的悖論》說。 陳忠仁也指出，克里斯汀生是少數待過學術圈及實務圈，且再三強調理論重要性的學者。他認為理論不該只出現...
2011年7月8日 · 如果你認為陰影面向，如恐懼、憤怒、焦慮和暴力，是惡魔附身的結果，那麼解決辦法就是幫受苦的當事人驅魔。可以用儀式、淨化身體、齋戒和折磨人的苦行來驅趕惡魔。這並非古老的想法，數以百萬的現代人對此深信不疑。
2019年10月17日 · 在時裝雜誌工作的主角 Andrea，某次因為不可抗力的工作失誤，被主管 Miranda 情緒性的羞辱，帶著眼淚逃開。 途經辦公室見到同事 Nigel，趁機對他抱怨訴苦，試圖討拍。 「那就辭職吧」，沒想到 Nigel 絲毫沒給出安慰，反而爽快地對 Andrea說，「我可以在五分鐘內找到跟妳一樣的女孩，立刻取代妳的工作」。 Nigel 娓娓闡述，從自身過往以至在此工作的所有人，工作過程中即使艱辛，經歷眾多不合理的折磨與刁難，但依舊奮力投入，更甚近乎病態的熱愛，因為他們都深信：這份職業是使命，是通往卓越、為人類帶來更好的藝術福祉，甚至是自我實現的唯一路徑。 語畢，Andrea 沉思半晌，「我只想知道自己該怎麼做…」，忽然像是意識到什麼，幡然覺悟。 不離不棄、付出賣命！ 職場上這類型的人怎麼了？
2007年1月15日 · 柯恩與博敦管理顧問公司的團隊採訪了超過90個組織，最後將其中最具啟發性的34個有關組織變革的故事，收錄在本書中，是兼具理論與案例的易讀佳作。
2024年5月27日 · 湯瑪斯・戈登（Thomas Gordon）設計了一份比較詳盡的清單，他稱為破壞溝通的「一打髒話」（dirty dozen）： 1. 批評： 給對方的行為或態度負面評價。 「是你自己造成的！ 你會弄得如此狼狽，怪不了別人。
2022年8月8日 · 2014 年時，我很懷疑人生，覺得創業很痛苦，不知道未來長怎樣，不確定該做什麼才能成功。 就在這時，我讀到了《從 A 到 A+》。 以前，我在書店看見這種大部頭，會直接跳過，覺得理論書很可怕。
