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- 為達企業永續發展的目的，企業裡要落實人才的管理與接班人計畫的執行，要能評估並選出適合的接班人選，為不同的接班人選訂定不同的培育計畫，以差異化留才制度進行人才留任，而且這些接班人選的表現要定期檢視其優劣，這才有機會為企業培養合格且優秀的人才。
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接班人培育對企業有何重要性?
企業如何選拔接班人?
企業為什麼要強化接班人制度?
如何培育高階接班人才?
【培訓案例實務】 探索企業如何透過精心設計的接班人計劃，從選才標準到培養策略，打造出能夠承擔未來挑戰的中階人才。 本文揭示了培養過程中的關鍵步驟，提供了實用的培養模式和成功案例，是企業人力資源管理者不可錯過的寶貴資源。
2018年3月23日 · 1. 接班人的培育是持續性、長遠性、一步一腳印的長期人才養成計畫，不是一蹴可幾的. 一般而言，當企業想到培養接班人時，通常已經來不及了。 因為這時候的企業已經遇到找不到接班人才的困境，唯有及早規劃，持續培養接班人才，才有可能確保企業源源不絕的人才來源。 2. 接班人計畫不是個單純的人才培育計畫，仍需要整個管理制度的相互配合. 單一獨立的接班人計劃是不會成功的，這是個辨識人才、培育人才、留住人才的系統化架構。 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍！ 3. 接班人計畫只是個「代號」，有時間性，不保證你一定接得了班，也不代表你一直都會在接班人選名單中. 這也是蠻多人的迷思之一。 完成接班人計畫不等於你一定接班，也不等於你會永遠會在接班人名單中。
- 建立「接班人培育計畫」的正確觀念
- 接班人計畫只是個「代號」，有時間性，不保證你一定接得了班，也不代表你一直都會在接班人選名單中。
- 慎選人才很重要。
- 接班人計劃就如「魚池理論」。
- 要將「鯰魚效應」(Catfish Effect) 應用在魚池理論中。
這也是蠻多人的迷思之一。完成接班人計畫不等於你一定接班，也不等於你會永遠會在接班人名單中。你必須持續有著卓越亮眼的績效，與不斷的學習，讓自己有著高競爭力，等待接班機會的出現。記住，表現不好與績效的滑落，都有可能讓你退出接班人的名單中。所以完成接班人的培育，只意謂著在當下你具有接班人的資格而已。
接班人計劃的人選跟遴選一般員工一樣。不是選最優秀的，而是最適合的、最有企圖心的、心態最正確的。 我認為選才要兼顧三個層次，第一個層次是專業知識技術與績效。第二個層次是心態、特質、與企業職能。第三個層次牽涉到潛能與人際關係。三個層次都要兼顧到。
我所謂魚池理論是指： 1. 要有多個魚池 （接班梯隊） 2. 要飼養很多魚 （要有很多人選） 3. 要飼養不同種類的魚（要有各式各樣的人選） 4. 要飼養肥大又有戰鬥力的魚 （優秀的人才） 5. 不適合的魚要被淘汰或換個魚池養 （沒有一個人永遠會是接班人選，這是個動態競爭的環境）
當團隊裡的大多數成員，因為太過熟悉工作內容、失去新鮮感而產生怠惰時，適時納入新的優秀人才，能給予成員新的刺激，重新點燃他們對於工作的熱情，這就稱為「鯰魚效應」。 這就是指透過引入異質性的優秀人才，為同質性過高或安逸停滯的人帶來刺激，喚起危機意識的一種效應。 就像漁夫在一桶沙丁魚中，放入一條牠們的天敵鯰魚，沙丁魚就會為了活命而不斷游動，因而能保持旺盛的生命力。魚池理論中就是需要鯰魚效應的效果。這也是接班人計劃的重要核心理念：良性競爭、向上提升的力量。 此外，很多的人力資源工作者或許會無奈的表示，「我們很認真的規劃與完成接班人計劃，但是老闆最後挑選的都不是在培育計畫中的人選。」這的確是人力資源工作者的無力與無奈，但身為專業幕僚的角色扮演者，我們只需認真的做好專業上該做的事。至於「政治」面向的問題...
- 圍繞「人才」而非「職位」許多企業，接班人選拔並非從公司戰略目標及職位需要出發，而是在職位任職標準不明確的情況下，直接推薦資歷深、績效佳的高忠誠度人才，納入接班人培養計畫，提供一系列領導力培訓課程。
- 人才庫過大、針對性不足，事倍功半。國內許多企業的接班人計畫，無明確人才遴選標準或希望多多益善，多儲備一些潛力人才在人才庫裡，結果因培養的人員過多，但能力參差不齊，造成培養無針對性，培養時間及進度遙遙無期，耗費大量人力、物力、財力，最後終要面對失敗的結果。
- 接班人才發展過程，無階段性人才養成盤點機制。很多公司的接班人計畫，就只是把接班人才找出來進行培養，沒有定期的 人才評鑒機制，進行即時的淘汰與補充。
- 高階主管未真正參與接班人的培養工作。許多企業的接班人培養等於領導力培訓，接班人選大部分的培養過程都發生在教室裡，極少機會與高階主管直接互動學習，這樣的培養過程又怎能達到讓高階主管系統化將能力傳承給後人呢？
導師方案. 企業雖然定時給員工安排課程訓練，但內容主要是以新觀念、新方法論的傳遞為主，不見得能立即連結運用到領導及管理工作之中。 我們認為在培育高階接班人才的時候，可以考慮善用董事、總經理、資深副總直接擔任導師，和學員定期聚會，交流經營管理的視野與職涯思維。 導師與學員的匹配組合，可考慮每1~2年打散重新安排。 如此，不但學員可以從多位導師身上學習到寶貴見解，高層也可以持續性地觀察這些人才的言行表現。 未來安排接班時將會更為精準。 建立互助共學平台. 除了跨越層級的交流，我們也建議企業發展核心幹部之間橫向的連結 ─ 五到六個潛力人才編成一個共學小組，以同梯成員身份彼此分享關於團隊人員領導與管理的觀點、問題與實踐經驗。 共學小組的成員也是每隔一段時間重新組合。
2017年10月27日 · Tips1：善用顧問資源，避免獨斷獨行. 上位領導者毋庸置疑是整個接班計劃的主要靈魂人物，直接涉入其中常常容易產生投射效應。 不論是感情投射或是認知上的失真，衝突和誤解往往就這樣發生。 倘若有外部的顧問或教練協助，一來可以避免衝突直接發生，另一方面在手法上的精細度也可以加速計劃的推行進度。 Tips2：設定計畫期限，下放權力. 設定期限有幾個好處，包括「減少不必要時間浪費」、「捨小就大」，廖健智提到，唯有如此，才有機會掌握整個計畫的進度。 若常常因為做不了決定，一再拖延、壓縮整個接班計劃的時間，只會大幅降低企業的反應能力與空間，一旦時間拖越久，營運風險也就隨之增高，畢竟每一代所面臨的環境與挑戰均有所不同。
2021年11月2日 · 焦點新聞. 達志，示意圖. 2021-11-02 11:32. +A -A. 加入收藏. 連續2年碰上疫情，讓各大企業繃緊神經應戰，也紛紛展開接班轉型、求生計畫。 調查顯示，有近6成的企業加速培養接班人腳步；若想成為CEO，企業方面最看好5大特質。 根據yes123求職網調查，企業認為，領導階層接棒過程平均要花4.1年完成交棒，但相比疫情前，已略有加快腳步的跡象（2018年調查時為4.9年，2019年時又降至4.4年。 在培養接班人方面，共計5成7（56.8%）的企業有此計畫，比例高於2019年的50.8%，以及2018年的48.9%；同時，共4成6（45.7%），屬於曾經或正在執行接班人計畫。 調查顯示，過半數（51.3%）企業屬於傳子不傳賢，48.7%屬於傳賢不傳子。
