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2024年5月29日 · 台新金與新光金的合併案本來已經獲得董事會的批准,但市場上傳言中信金的加入使得這一局面變得更加複雜。. 吳東亮對新壽增資案的態度曖昧,使得合併案進展緩慢。. 據報導,吳東進抱怨吳東亮對新壽增資案以拖待變,導致新壽連續兩期資本不足,甚至被金 ...
2024年5月30日 · 2023年,京城銀行稅前淨利 73.59 億元、年增達近 1.5 倍,稅後淨利 62.07 億元、年增達近 1.81 倍,每股盈餘 5.59 元、股利 3 元,全改寫新高,成銀行獲利王。. 外傳中信金、永豐金都有意併購,依照市值,京城銀身價上看700 億元,引起金融圈矚目。. 這不是京城銀 ...
- 事前準備
- 訂定目標
- 執行過程
- 檢討成果
Q1:導入 OKR 之前,需要花多久時間和員工溝通?
組織內想做任何一項變革,都需要花時間討論,企業執行目標與關鍵結果(OKR,Objectives and Key Results)失敗的原因,多為事前沒有充分討論。施行前的討論應包含 OKR負責人是誰、是否要聘請外部顧問、該使用哪一種 OKR 平台、多久要開一次會議、事後的檢討方式。 一次把所有規則、問題講清楚,真正實施才不會顯得混亂、沒有章法,所以導入前花幾周、甚至一兩個月溝通,是必要且值得的。(口述/Dcard 執行長林裕欽)
Q2:如何讓員工自訂目標,同時符合企業策略?
實施 OKR 時,由下至上發想目標是很重要的步驟,但初次接觸 OKR 的工作者,最常犯的錯誤是,他們大多認為自己寫下的 OKR 很合理,就一股衝勁去做,而忽略了這件事是否和企業發展方向相關。 因此,雖然讓員工自主設定目標與關鍵結果,主管可指示每位成員的個人優先事項為輔。例如行銷專員今年的優先事項是做好半年一次的 A 專案,員工在寫 OKR 前,就要思考自己的目標,要對這項專案有具體貢獻。如此一來,員工既能做想做的事,也不會與企業願景相差太遠。(取材自《執行 OKR,帶出強團隊》,采實文化出版)
Q3:我設定了 OKR,代表接下來只做這件事嗎?
訂了 OKR,並不代表「現在只要做這件事」,而是意味著它是「現在必須要做的一件事」。後面這句話的意義在於,你不能拿 OKR 作為擋箭牌,忽略了基本的日常工作。 也就是說,雖然組織無須把每個任務都塞進 OKR 的流程裡面,也不應對小事情漠不關心。重點是,所有人確保當前的這件事能順利執行就好。實際做法上,你應該時刻提醒團隊成員要做什麼,例如在公司內網上張貼當季的 OKR。(取材自《OKR 工作法》,中信出版集團出版)
Q4:每一季最多可以設定幾個目標?
在 OKR 的理論中,這套體系建議企業每季最多設定 1∼3 個目標,是因為當數量「夠少」「夠精確」,才能在所有人腦海中建立清晰的印象。 如果你訂了 5 個、10 個目標,全都很想做,到頭來大家只會一團亂,找不到核心價值。假設你真的有太多事情要做,也要經過團隊討論,把較次要的任務排到第二季、第三季處理,避免失焦。(取材自《OKR 工作法》,中信出版集團出版)
Q5:如何判斷公司訂的目標,是否適合執行?
依據企業願景、使命,由執行長、高階主管共同討論出公司這一季的 3 個 OKR,當作第一個版本。接著,以這個版本為核心,延伸出部門的 OKR,但如果公司訂的目標不夠精準,部門撰寫自己的目標與關鍵結果就會「怪怪的」。 例如,公司以「與客戶建立長期關係」為優先考量,卻訂出「增加產品銷量」的目標,導致部門寫下「降低價格、搶更多訂單」的關鍵結果,就會偏離企業文化。換句話說,當部門想不出好的 OKR,就要回頭檢視,公司的目標和願景、核心價值是否一致。(口述/鮮乳坊創辦人龔建嘉)
Q6:目標設好,員工卻興致缺缺,是哪裡出問題?
這是因為目標缺乏「魅力」。OKR 的目標,應該是人們一看到這段文字敘述,就會感到備受鼓舞、自願嘗試這件事情。以研發部為例,一組好的 OKR 可能以「設計新技術,內容完整、通過世界級機構認證」為目標,「利用團隊激盪,每周想出 5 組創意提案」為關鍵結果。 如果你的目標只寫出「設計一項新技術」,員工就可能提不起勁,因為這樣的句型不夠有挑戰性。傳統的設定目標方式,會誘導人們寫出最低標準(因為要達標、使考績加分),但 OKR 的目標要盡量有「突破感」,才有激發的效果。(取材自《OKR工作法》,中信出版集團出版)
Q7:部門有各自的 OKR,如何判斷哪一個更優先?
不同部門在做同一件事情時,要能達到「先做什麼」「重點資源放在哪」的共識。組織無法對齊目標主要的原因是,兩個單位的目標「都不錯,不做好像有點可惜」。 例如,IT 希望優化網站註冊會員的流程,行銷部則想請 IT 改版網站設計,兩件事都有意義。為了避免爭執,可以用上一層(企業層級)的目標作為輔助標準,好比公司這一季其中一個大目標是「迅速拓展會員數」,優化註冊流程就應優先考量。(口述/姚瓊工作室創辦人、OKR 專家姚瓊)
Q8:執行OKR的中途,可以修改目標嗎?
新創公司很容易頻頻調整 OKR,因為商業模式不確定、大環境變動速度快,你的大小目標隨時可能更動。OKR 的執行周期通常是一季一次,假設最重要的事情在中間變了,當然要趕快更改。 但如果每組 OKR 一變再變,員工也會失去重心。較好的做法是,一季的 3 組 OKR,其中兩組是固定的、不太會因外部力量而調整,像是「業務員要拜訪多少客戶、提高多少業績」,這是很基本的 OKR,一定要做到。另外,你可以設定一組比較有風險、需要多方協助的目標,好比「架設更有設計感的網站,以增加多少流量」,但或許執行到一半,外包的美術廠商臨時無法支援,就可以調整這組 OKR。(口述/綠藤生機執行長鄭涵睿)
Q9:員工的 OKR 跟主管期望有落差,可以更動嗎?
這套管理方法最重要的精神是由下而上建立目標,如果主管威權式制定目標,就跟 KPI 沒什麼差別。管理者應抱持開放心態,了解員工想做什麼,有時候反而是第一線更能看到問題的癥結。例如主管想增加顧客滿意度,希望客服人員的 OKR 是每周多打幾通電話,但員工或許會覺得,修改罐頭訊息的回覆內容就能滿足大部分的顧客需求。 關鍵是,一個部門做 OKR 時要透明,每位員工都能看到彼此的目標與關鍵結果,如果真的有人設定的太偏頗,他自己會意識到「其他人都在做哪些事」,主管給意見時,也不會顯得那麼強勢。(口述/松果購物董事長郭家齊)
Q13:關鍵結果已達成,卻沒什麼成就感?
關鍵結果要與目標有確實關聯,目標則要襯托企業願景,環環相扣之下,每一個小的行為才能體現成果。換句話說,你完成一件事,感覺沒有效果,就是因為目標設定太模糊、彼此缺乏邏輯。 比方說,有個目標是「舉辦一場內容豐富、氣氛良好的歲末晚會」,但關鍵結果是「找好場地」「安排餐點、住宿」,即便做得再好,也不一定能達到內容豐富與氣氛佳兩個訴求。(取材自《目標與關鍵成果法》,機械工業出版社出版)
Q14:做完一次 OKR,怎樣的達標率比較理想?
組織實施完一季OKR,員工要自評,以 Google 來說,他們打分數的方式是 0.1 分到 1 分。解讀分數的方式,要先看你設定的 OKR 是「挑戰型」還是「承諾型」。挑戰型是比較難的目標,如果只拿 0.5、0.6 分,其實可以接受;承諾型的意思是,一定要花大量時間、精力在上面,如果這類只拿 0.3 分,代表根本沒做好。 這時,每一季的檢討會就很重要,員工至少在會議上做 3 件事:第一,這次的 OKR 得到幾分;第二,為什麼只得這樣的分數;最後,下一季有沒有明確的改善計畫。(口述/姚瓊工作室創辦人、OKR 專家姚瓊)
Q15:員工做了 OKR,覺得跟 KPI 沒什麼差,為什麼?
如果會出現這個情況,代表設定目標的方法出錯。OKR 跟 KPI 同樣都要訂目標,但前者更在意的是「達到目標的過程」,後者強調的是「達到目標的結果」。 以設計部門為例,員工的 KPI 會寫成「新產品的出錯率低於 5%」,但 OKR 會寫成「藉由更新設計手冊、強化培訓新技能,讓產品出錯率低於 5%」,兩者雖然有一樣的目標,但 OKR 的方式讓員工有方法可依循,就算最終沒有達標,他至少做了許多有意義、使組織前進的行為。如果少了這一點,OKR 就有可能淪為形式,變成只有「對錯」的管理工具,也就失去意義了。(口述/姚瓊工作室創辦人、OKR 專家姚瓊)
5 天前 · 黃仁勳2日在台大體育館演講,點名43家AI供應鏈合作台廠,大讚台灣是無名的英雄,卻是世界的支柱。 推出 NIM,協助企業加速導入生成式 AI 黃仁勳也展示 3 項 NVIDIA 技術在生成式 AI 的應用。 首先,他展示今年 3 月推出「NVIDIA NIM」(AI 模型推理服務),這是一套加速企業導入 AI 模型的工具。
2024年5月28日 · 碳足跡主要是「產品」整個生命週期所產生的排放量;而碳盤查則是針對「整個企業/組織」各環節營運所產生的溫室氣體做計算與查驗。. 也就是說,進行碳足跡盤查可以幫助企業/組織更了解自家產品的碳排狀況。. 歡迎訂閱《經理人》電子報,每天進步1% ...
2024年5月28日 · 企業執行股票回購、買回庫藏股目的 1:提升每股盈餘,拉抬股價. 庫藏股的一個常見目的是拉抬股價,背後原理是提升 EPS。. 由於買回股票等於減少在外流通股數,所以不會算入每股盈餘(EPS,Earnings per share,衡量公司盈利能力的指標),計算方式是「稅後淨利 ...
2024年5月22日 · 五力分析(英文: Porter five forces analysis),即是來自管理學名師麥可・波特(Michael Porter)在 《競爭策略》 一書中整合了產業結構分析、競爭者分析和產業演化分析這 3 個關鍵領域,構成了一個完整的產業競爭分析模型——即著名的「五力分析」,也自此奠定 ...