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2024年3月12日 · 為了改善工廠表現，林智暉提出 10/7/10 的概念，也就是 10 位員工工作分量，由 7 位員工負責，但支付給 7 名員工 10 個人的薪水，工廠也連續 5 年、每年調漲 5% 薪資，至今健喬信元的薪資已經高過其他家廠商 10～15％。 所以，即便這2年產業缺工，健喬信元也未曾發生人才短缺的問題。 設定目標累積能量，時機到時就能啟動飛輪. 林智暉也透過併購，不斷壯大事業規模。 像是 2019 年併購的瑞安大藥廠，其實早在 2000 年時，就已在林智暉的觀察名單中，全面分析對方的商業模式。 只不過在當時，瑞安的營收規模比健喬信元高出許多，沒辦法收購。 等到 2 間公司勢力此消彼長，瑞安從賺錢做到虧損、主動提出收購時，林智暉才了了這樁心願，一舉補齊健喬信元在軟膏以及鼻噴劑的產品線。
2017年11月29日 · 第一步，尋找利害關係人。 系統能否真正啟動變革的關鍵在於「人」，當人願意改變，系統才能改變。 薛喬仁以第三方顧問進行協助時，第一件做的事就是與問題有關聯的利害關係人深度訪談，進一步理解問題核心。 但哪些是真正的利害關係人？ 檢視的標準包含：能夠代表這個系統不同的聲音、視角以及是否具有影響力。 除了組織的高階經理人之外，負責運籌、協同合作的中階主管也很重要，反映第一線執行狀況的基層員工，也要包含在名單裡面。 在摩爾多瓦的例子裡，深度訪談的對象包括政府各級官員、公益團體、產學專家等等。 而做為第三方的輔助者，除了了解他們怎麼看待問題之外，還要營造一個安全的對話空間。 為何要強調「安全」？ 在組織中，我們會因為威權、階級或是人際關係而噤聲，或是工作者不信任問題會被解決，所以不願發表意見。
- 角色扮演
- 換個框架思考
- 白骨精法
換個位置，所看到的事情就會不一樣。像是你可能覺得主管的做事方法很沒效率，抱怨不已。但當你以主管位置，思考同一件事，會發現原來沒效率的方法是為了防弊。這也是因為身處的位子不同，預設也不同所致。偶爾變換處境，能夠拓展不同的視野，增進彼此的理解。
林從一指出，人常常因為習慣既有的看事情角度，而難以從其他視角來思考。想要找到新的框架，可以逼自己發掘沒注意到的想法。例如，你先列出五個常用來形容手機的詞彙。接著，再想這五個詞彙以外的字詞形容你的手機。在這樣的練習中，新的框架就會慢慢浮現。
白骨精，就是比喻人在百年後化成白骨，這個方法是鍛鍊切換「遠近視野」的能力，想像一個人十年後、二十年後，甚至一百年後會是什麼樣子。利用白骨精法透過角度放大、時間拉遠，透過觀察近像，再想像遠景，訓練我們能夠更全盤的思考問題。像是在發想產品提案時，除了細細觀察市面上的類似商品外，還要拉開視野，去思考產業未來可能怎麼變化，發想符合未來趨勢的功能。◯
2022年6月1日 · 台積電前副總林本堅曾於 IBM 任職 22 年，2000 年加入台積電帶領研發團隊，對世界半導體產業貢獻深遠。 他親筆分享的職場、人生哲學值得我們借鏡。 商業
2017年8月1日 · 本期目錄. 管理的觀念、方法、理論那麼多，該怎麼學、怎麼用，才能產生成效、不會誤用？ 會不會有些概念已經過時了，那我們還要學嗎？ 其實，沒有過時的管理理論，要看你怎麼用、用在哪裡。 主題學習-管理學100年一定要懂的10個經典理論. 50 重新探索管理學10大經典理論. 52 戴上歷史的眼鏡，重新理解經典. 沒有過時的管理理論，要看你怎麼用、用在哪裡，看圖學管理大海報. 57 從歷史脈絡追溯管理學的演進. 64 1.管理學的三大源流. 研究人與工作現場的互動，從「生產效率」轉向「行為動機」 68 2.目標管理. 領導者只需告知「該做什麼」，由工作者決定「如何完成任務」 72 3.X─Y理論. 幫員工鋪好舞台，讓他們主動爭取表現機會. 76 4.五力分析.
2018年3月5日 · 如果你上過基礎的經濟學課程，課本一開始就會告訴你大部分的理論都奠基於「人是理性的」發展而來。. 它假設人具有前後一致的偏好，會權衡得失，求取最大利益。. 2017 年諾貝爾經濟學獎得主理查 ‧ 塞勒（Richard Thaler）卻挑戰教科書，指出主流 ...
2009年6月2日 · 1.在企業內部進行變革：在維持主流市場競爭力的前提下，同時追求破壞性創新。 經理人可設法說服管理階層，儘管客戶目前不需要或不贊同創新科技，而且其獲利也低於既有的高階市場，但長期而言具有策略上的重要性。 2.分離策略：另行成立一個獨立組織，並以不同或潛在的客戶為目標。 在觀察了硬碟、零售百貨、電腦等產業後，克里斯汀生得出的結論是，選擇第一種做法的經理人，形同是在抵抗組織內客戶導向、利潤掛帥、理性資源分配系統的力量，此舉固然可以意外獲勝，卻必須付出更高的代價，因為要在單一企業內，同時維持兩種成本結構與兩種營運模式，根本不可能。
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