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2021年6月3日 · 安永企業管理諮詢公司總經理黃昶勳提到，供應鏈在這波疫情下會有兩大調整，一是從精實生產轉為計畫生產。 製造業過去提倡用 「及時生產」（Just in time，JIT） 來減少庫存成本與人力冗餘，有些公司甚至能將庫存周轉率壓在 1 個月內，但疫情下的工人隔離期 ...
2020年5月13日 · 1. 知識型錯誤. 像是公司高層在決策、談判、危機處理時，可能犯的錯。 知識型錯誤通常來自決策者的錯誤心態，比如過於自信、墨守成規、不承認自己無知等，這些心態會造成決策者沒有足夠且正確的知識做出判斷，最終導致決策失準。 公司可藉由設立決策審查機制，減少誤判機率。 知識型工作：執行頻率低（熟悉度較低）通常沒有準則能依循，得憑知識和經驗才能下判斷（注意力程度較高），因此錯誤率最高。 經理人月刊 第 184 期. 2. 規則型錯誤. 指發生在標準作業流程（SOP）中的錯誤，像是一般員工在處理客訴、企畫專案時，可能犯的錯。 規則型的錯誤通常是因為設計出來的標準作業流程有問題，也許是作業流程與實際狀況有出入，導致員工按規矩辦事還是會出差錯，又或是流程規定過於嚴苛，員工很難遵守。
2023年2月21日 · 原因非常多元，大致可以分成人際、工作、組織等面向。 假設你的工作必須偽裝你真實的情緒，而你的真實情緒與外在表現出來的情緒長期不一致時，就有可能情緒勞動，最終走向情緒耗竭。
2022年8月8日 · 1. 有什麼問題、需要什麼資源，一定要當面明確報告. 面對這種主管，身為員工的我們要是有什麼問題、需要哪些資源等，一定要在當場就非常明確地告訴他正確的內容。 就算他夾在老闆和底下員工之間進退兩難，也是他自討苦吃。 反過來說，這種狀況才能證明他確實是組織的負責人。 請理直氣壯地向他提出要求吧！ 否則，等所有工作和困難都掉到底下員工頭上、倍感艱辛地完成之後，也只會看到他簡單道個歉而已。 這些問題，只要對不負責任的沒問題先生直言不諱就可以解決了。 善用氣勢鎮壓他吧！ 2. 別把他當成領導者，當成「管理業績的人」會好過一點. 沒問題先生缺乏領導者的特質，也沒受過訓練。 尤其他根本不懂得要栽培或激勵員工，或是幫助員工中長期的職涯發展。
2019年8月20日 · 1.認為自己很重要. 他們對自己的重要性有不切實際的想法，認為「我」應該享有他人沒有的特殊待遇，甚至認為自己有過人的知識及智慧，其他人都應該配合自己，對「我」的心情及情緒負責。 2.認為他人不重要. 他們通常不太在乎別人的利益及感受，認為自己的時間比別人寶貴，約會讓別人等可以，但不能接受等待別人；開會時，別人的意見不重要，但不接受自己的發言權被剝奪。 3.很需要刷存在感. 在他們的世界裡，自己是主角，為了能呼應這個幻想，他們非常需要刷存在感，喜歡強迫別人聽自己的故事及意見，並希望外界可以配合演出。 如果他人能懂得吹捧，就會感到開心興奮，卻也會因此擴張他不切實際的想法。 4.寬以律己、嚴以待人. 自己永遠是對的，千錯萬錯都是別人的錯，只有他可以質疑人，別人不可以質疑他。
2009年4月21日 · 那次經驗讓我學到兩件事：第一就是不可以逞強，有需要的時候一定要找人幫忙；第二則是公司教我的，要用系統性的方法導出結論。 以海運這個案子來說，我可以去找業界資深人士詢問，也可以分析過去10年的統計資料，再由統計學的model（模型）試圖得出一個結果；最重要的是先找對方向，再思考有幾種方法可以解決。 問：回憶在麥肯錫工作的日子，有沒有什麼讓妳印象深刻或難忘的工作方法？ 答：我覺得金字塔原理裡面的「issue based problem solving」（議題基礎的問題解決）這套工具很神奇，我跟別人分享的時候，他們會覺得這聽起來很普通、好像是常識，可是你在實際去做後，幾次下來就會發現自己的邏輯思考能力真的有變強。 用影音、音頻吸收一本書！ 現在加入，解鎖 80 本以上說書影音.
2018年6月26日 · 1. 供需：從調查數據掌握市場概況. 先從策略面來看， 在決定引進、開發一個新產品前，無論如何都必須先掌握這個產品目前在市場上的供需狀況 。 包含主要的需求有哪些？ 市場規模有多大？ 目前市場中的主要供應者是誰？ 各個主要競爭對手的優、劣勢？ 市場整體的發展趨勢及潛在的風險？ 對於供需的狀況的掌握程度愈高，成功的機會也會愈高 ！ 2. 定位：鮮明且聚焦，顧客才會有印象. 當業務與產品單位對於市場供需有了瞭解，接下來才有 如何切入市場 的討論。
