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2023年11月27日 · 今（2023）年 5 月，輝達（NVIDIA）成為全球第七家市值突破 1 兆美元的企業，包辦世界 8 成以上的 AI 晶片設計。 為何能在強敵環伺的半導體業勝出？ 輝達創辦人暨執行長黃仁勳坦言，這是因為輝達比其他公司更渴望成功，「我的生存意志，強過了幾乎每個想殺死我的人。 」在創業的前 10 年，輝達曾 2 度瀕臨倒閉。 延伸閱讀： 「公司存在的理由是什麼？ 」微軟達到市值高點，背後關鍵在於納德拉不斷自問的這題. 始終不向現實低頭，輝達 2 度走出倒閉危機. 1993 年輝達成立，經過 2 年努力研發推出第一代顯卡 NV1，可惜市場銷量不佳，只能裁員求生存，員工數從 100 多人降到 30 幾人。
2017年8月24日 · 「當你懂得拒絕，就可以騰出時間來創造和思考。 」馬蘭補充，讓退一步、留點時間給自己，才能讓組織活得長久。 迷思二：管理者要懂得跟別人說「你該做什麼」 事實是： 其實員工在心裡都有一套盤算，他們知道要怎麼做才能到達目標，當你一再干涉他們應該怎麼做、往哪裡走的時候，他們也只能照單全收，但當他們喪失了自主權之後，表現不見得會比讓他們自由發揮得更好。 馬蘭提醒，真正的管理者該做的事情不是指導，「比起點菜、下指令，管理最重要的是影響力。 迷思三：管理是有秩序、可預測的. 事實是： 在組織內多數的流程、任務都不是直線路徑，彎彎曲曲迂迂迴迴，有許多想像不到的轉折讓一切變得混亂。
- 雇主解僱勞工必須符合法定事由
- 經濟性解僱：不可歸責於勞工，必須付資遣費
- 懲戒性解僱：勞工主觀上的能為而不為，不能直接解僱嗎？
- 解僱事由不得事後變更
不談特殊狀況，一般而言，雇主要解僱勞工，必須要符合勞基法的法定事由，主要是勞基法第 11 條與第 12 條各款規定。 第 11 條，又稱為「經濟性解僱」，這是要依法預告，並給付資遣費的。 第 12 條，又稱為「懲戒性解僱」，不用預告期，雇主也不用付資遣費。
第 11 條的 5 款，都屬經濟性解僱，其中，第 11 條的前 4 款，較為明確，都屬於不可歸責於勞工的經濟性因素： 1. 歇業或轉讓時。 2. 虧損或業務緊縮時。 3. 不可抗力暫停工作在一個月以上時。 4. 業務性質變更，有減少勞工之必要，又無適當工作可供安置時。
那麼，如果勞工一直沒心工作，大錯不犯，小錯不斷，配合度低，工作產出也不好，不能直接解僱嗎？ 從雇主的角度來說，若是員工一直犯錯，甚至造成雇主損失，應該就是要直接解僱，也不用付資遣費，這樣才合理。 勞基法第 12 條第 1 項第 4 款規定：「違反勞動契約或工作規則，情節重大者。」
因為勞工在僱傭關係中，屬於較弱勢的一方，為了保障勞工的工作權，避免雇主任意解僱勞工，所以雇主在解僱勞工時，有義務要明確告知勞工，是依勞基法哪一條哪一款事由解僱。 而且若是產生訴訟爭議，這解僱事由也成為法院審查的重要依據。所以雇主不得事後隨意改變或增加解僱事由，更不能將解僱後所發生的事，在訴訟中做為主張提出來。 （本文轉自曹新南）
2019年11月27日 · 根據勞動部職業安全衛生署的定義，職業傷病一詞分別為「職業傷害」以及「職業疾病」。 前者指的是在執行職務時，受到立即性的意外傷害，也就是我們常聽到的「職災」；而後者指勞工因執行職務暴露在危險因子，導致身體產生疾病，其中危險因子共分為 5 類： 物理性（如噪音、輻射） 化學性（如粉塵、有機溶劑） 生物性（如細菌、病毒、寄生蟲） 人因工程（如長期負重所造成之脊椎傷害） 社會心理性（如過勞或精神疾病） 陳保中解釋，法規上的定義看起來複雜，其實依照世界衛生組織或國際勞工組織的定義， 只要是任何因工作導致的疾病或死亡，機率大於一般民眾，都可以認定是職業病 。 舉例來說，因為礦工長時間暴露在布滿粉塵的環境所導致的塵肺病，沒有挖礦的一般民眾不會罹患，就毫無疑問是職業病。
2013年8月26日 · 我指的是拒絕長大的文化。 在成敗之間，在表現優異的企業與平凡普通的公司之間，往往都只有一線之隔。 線的下方，存在著製造藉口、怪罪他人、茫然困惑，以及無助的態度。 至於線的上方，則有一種真實感，真正的做主與投入，存在著解決問題的方案與堅定的行動。 當失敗者在水平線下苦惱，準備以故事解釋過去的努力為什麼白費時，贏家卻穩居水平線上，由於投入而努力地工作而力量倍增。 當人和組織在面對個人或集體製造的惡果時，往往會有意識或無意識地逃避責任，這時候他們就會發現自己的思想行為是在水平線下。 當他們陷入我們所謂的「被害者循環」裡，便會開始失去幹勁、欠缺意願，直到終於感覺自己完全無力為止。
2016年12月1日 · 東方線上提供. 同一時間比較下，歷年消費者前往量販店的頻率愈來愈低，以三個月內的拜訪經驗來看，一個月去一次以上的消費者從2012年的49.4% 逐年下滑到2016年的40.5%，而近三個月都沒去過量販店的受訪者也維持在25% 左右。 代表的量販店的市場沒有增加之外，重度使用者的比例也開始減少當中！ 也反映了 主打價格戰的超市體系帶動台灣消費者產生「與其大宗採購，不如家裡附近的超市來的便利」的生活思維。 東方線上Eicp 2013-2017歷年資料庫. 東方線上提供. 一、全聯開拓了新局面，還是陷入轉型的困窘？ 當超市成為台灣消費者採購生活必需品、生鮮蔬果的必然選擇，而全聯又在其中扮演著超市龍頭的角色。 該如何看待全聯當前的表現？ 零售市場真的會往超市超商化前進嗎？
2019年6月11日 · 1. 決策效率低落： 過往，郭台銘可以憑藉個人智慧與經驗，在面對市場變化時，迅速做出決策，提早做出防範措施。 如今，9 人小組來自各領域的專家，看事情的角度不盡相同，為找到讓所有人都滿意的解決方案，勢必需要較長的討論時間，可能會錯過決策最佳時機，降低應變的彈性。 2. 個人或群體獨大： 一般來說，集體領導的成員應處於相等的地位，每個人都有充分的機會與時間發表想法。 然而，在實際的決策中通常很難達到平衡，有可能陷入某個較重要的個人或部門獨自決策。 3. 著重個人目標： 小組成員的專業不同，對問題的定義也不同，按常理，人會對與自身相關的議題特別敏感，就可能發生決策目標偏離組織目標、轉向個人目標的情況。 鴻海接下來的經營規畫，正式脫離郭台銘一人決策模式，邁向多人共治的時代。
