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法國哲學家伏爾泰曾說，「耳朵是通向心靈的路」。滔滔不絕、能言善道的人，別人不見得樂意聽他說話，但是懂得傾聽的人，容易掌握他人的意見與想法，更能使對話有質量、深度。當對方的觀點總是被重視，自然喜歡和你相處，以下提供5個傾聽的要訣：
2018年12月28日 · 1、 建立一個技巧與專長能夠互補的團隊. 每個團隊的目標都不同，因此瞭解要達成這些目標，需要哪些技巧與專長，就很重要。 一開始，要先建立一個模組，把所有需要的技巧與能力全都列入，並明列每個成員具備哪些專長與技巧。 接著，運用這個模組來找人，並設法填補其中的空缺，以便建立高績效團隊。 聘用新人時，要設法尋找能夠和現有團隊互補的員工。 把可能加入的團隊成員填入模組中，看看如此一來，整個團隊的技巧輪廓會呈現什麼樣子。 組成團隊之後，不要自動以為他們已經具備成功所需的一切，要建立一個發展課程，傳授新技巧，同時改善現有的技巧，以建立一個能夠不斷與時俱進的團隊。 2、 培養共同的價值觀. 共同的價值觀是團隊成員之間的指導準則，也是行為的依據。
員工留駐率：員工待在一個組織的平均時間長度大約是四年（千禧年世代的平均時間更短），而流動率帶來的成本其實很高。 員工會希望自己所歸屬的組織，能夠支持推動他們的個人成長，如果事實並非如此，他們就很可能選擇離開，到其他地方去發展天賦。
2018年4月20日 · 「嚴密思考」指的是在一個 OKR 周期後，團隊不僅要檢視自己是否達成目標，還得進一步探究實施結果背後的意義，當不如預期時，必須拆解原因，如目標過大、人力不足，或是需要更多時間執行等。 如此一來，才能在下一個周期中，找尋更多突破機會。 換句話說，OKR 的思維體系，也能輔助企業貫徹願景。 像是有些領導者管理組織時，認為只要反覆傳遞一個理念（或命令），員工最終必能理解、領悟，但部屬仍然感到困惑不解，導致組織失能。 相較之下，OKR 在制定目標前，會讓所有階層一起研議，共同討論，避免部門各自為政，只顧自身利益。 實施結果，不必與考核連動. 一個常見的困惑是，「組織已經有 KPI 了，我還需要 OKR 嗎？
2017 年諾貝爾經濟學獎得主理查 ‧ 塞勒（Richard Thaler）卻挑戰教科書，指出主流經濟學的這個預設不符合實情，甚至違反常理。為了找出貼近真實人性的分析，他從心理學的角度來探討人的經濟行為，發展出「行為經濟學（Behavioral Economics）」這個新領域。
2018年1月20日 · 外表看似柔弱的她，卻有一顆不服輸的心，她說，成功的關鍵在於專注、心態，要吸取別人成功的經驗，面對客人要「誠實、以誠待人」；她不以百萬年薪為滿足，期望能在27歲買下一間1～2千萬屬於自己的房子。
翻開最新公布的《2018中小企業白皮書》，去年台灣中小企業家數逾140萬家，等於全台近98％企業都是中小企業，更貢獻890萬人、台灣近8成的就業人數，不論家數和就業人數都創下歷年新高，由此可見，中小企業對台灣經濟和就業人數的重要性。
