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- 概觀
- 基本介紹
- 創始人
- 創業傳奇
- 行銷寶典
- 商業模式
- 用人理念
- 總結經驗
- 結語
Zappos是一家美國賣鞋的B2C網站，自1999年開站來，如今已成長為網上賣鞋的最大網站，超過了Amazon。尼克·斯威姆(Nick Swinmurn) 和謝家華是創始人。 值得注意的是，Zappos的創始人謝家華，和youtube的聯合創始人陳士駿一樣，也是華人。
•中文名：Zappos
•性質：美國賣鞋的B2C網站
•主要影響：自開站到如今已為賣鞋的最大網站
•創始人：謝家華
•行銷寶典：免費退換，轉移倉庫
•主要涉及：品牌,鞋,天使投資
謝家華(Tony Hsieh，托尼-何斯，或者托尼謝)，今年39歲，出生於伊利諾州，其父母早年從中國台灣來美國定居。謝家華是三兄弟中的老大，在舊金山(SanFrancisco)北灣他度過了自己的童年時光。舊金山擁有美國規模最大的唐人街，其歷史可以追溯至120年之前，入口處的中式牌樓上寫著“天下為公”。另一方面，在其南端，便是IT業中心矽谷。舊金山灣區(SanFrancisco Bay Area)，是加州北部的都會區，灣區裡有數個城郊中心，金門大橋北方的舊金山灣區通常被稱做北灣(North Bay)，金門大橋是該區通往舊金山的必經之地。
父親謝傳剛後來對媒體表示，謝家華從小就有自己的認識和判斷力，家裡只要求孩子們對父母說中文，其餘隨自己決定發展，父母只在一旁協助但不會幹涉。 這是一個父親謙虛地表達為兒子感到驕傲。早慧的謝家華中學階段不但功課好，並且儼然是計算機小天才，獲獎無數，之後順利考入了哈佛大學主修計算機，事實上，19歲的時候他就獲得了畢業證書，這使他成為校園中的名人。他的興趣並不局限於計算機，在哈佛大學讀書期間，謝家華和室友Sanja Madan盤下一家快要關門大吉的匹薩店，顧客則是他的宿舍同學，等到畢業時又把店給賣了。這並非是他第一個生意，他很早時便自製徽章，通過郵購方式銷售，中學階段則不時接一些寫代碼的工作。
21歲的時候，同眾多IT創業故事一樣，他有一個繼續求學的機會，不過他和Sanja Madan決定到Oracle從事程式設計師的工作。當然，這並不符合在美國定居中國人的傳統。1995年，他們的老闆拉里-埃里森提出了網路計算機(Network Computer簡稱NC)的概念，當然我們今天仍然使用PC，但是每一個IT從業人員都可以感受到網際網路時代已經到來。僅僅五個月之後，1996年年初，兩人離開了Oracle，謝家華以兩萬美元作為初始資本，在一套有兩個臥室的公寓裡開始了創業，除去Sanja Madan之外，還匯聚了十多位同好，當然許多人都不支薪。他們的項目是Link Exchange。在網際網路發展初期，網站的推廣是一個問題，當然大網站有足夠的廣告預算，謝家華要做的則是“為沉默者發聲”的生意，這就是一度流行的廣告交換，中小網站在自己的站點刊登別人的廣告，同時自己的廣告也在其他網站獲得顯示。這項業務正逢其時，八個月後他們搬遷到舊金山市中心附近媒體區的一棟老式大樓，此後一直在那。
1997年5月，之前在雅虎中獲益豐厚的紅杉資本(Sequoia Capital)意識到其中存在的潛在機會，給這個項目注入了300萬美元。此後LinkExchange擁有的會員網站超過了80萬家，同時也有了100名員工。1998年11月微軟宣布以價值2.65億美元的股票收購LinkExchange，微軟表示，這可以使Msn 打入成長中的小型商務廣告市場，微軟可以在數十萬個站點上推廣他們的產品，並用技術把這些網站聯合起來。收購後，微軟將其更名為MSN BCentral。當然，分析家會將其同之前微軟以4億美元收購的Hotmail相提並論。事後，接受媒體採訪時，謝家華表示“很興奮”，不過當人們將他譽為“楊致遠第二”的時候，他則沒有太多評論。
在同微軟的交易中獲得豐厚收益之後，接下來，24歲的謝家華成為了一名天使投資者。他和哈佛另一位同窗創辦了風險投資公司Venture Frogs創業青蛙，“要成為一家成功的創投公司，就要像青蛙一樣有活力！”除去2700萬美元的投資基金之外，還提供“孵化器”幫助，謝家華談了心得，“創業的第一年，根本不知道該怎么做，也犯了許多錯誤”。在1999年的時候，他認識了比自己更年輕的創業者尼克-斯威姆(Nick Swinmurn)，斯威姆提出了一個網上賣鞋的思路。最初的時候，謝家華並不以為然，誰會在網上購買這種具有顯著店鋪銷售特徵的商品呢？這也是其他人的認識，斯威姆一共只籌集到15萬美元，當然，商業模式之外，經驗也是人們持有保留態度的另一個理由，事後斯威姆在接受《金融時報》採訪時回顧，“我沒有經營商店的經驗，事實上我沒有任何商業經驗。”
有時候就是這樣，再努力一下，原本不成的事情就有了轉機，斯威姆給謝家華發了一個語音郵件，再一次闡述了自己的思路：整個美國鞋類零售業的市場規模高達400億美元，其中有5%是通過郵購目錄的形式實現的，這就相當於20億美元。言下之意，至少網路銷售可以獲得部分目錄銷售的份額。謝家華被打動，於是向斯威姆的網店ShoeSite注入了50萬美元，不過“ShoeSite”太過直白，於是更名為Zappos，這根據西班牙語“鞋子”一詞Zapatos演繹而來。六個月之後，謝家華開始同斯威姆一同經營這家公司。不久之後，謝家華進一步向Zappos追加投資1000萬美元。他對於這家網站的興趣迅速升溫，2000年，謝家華成為Zappos的執行長。
此時，網上賣鞋已經成為紅海，Shoes com同樣於1999年成立，網上零售業巨頭亞馬遜也開始涉足，成立了Endless，傳統百貨公司Nordstrom也與Benchmark Capital試水這一領域。Zappos並沒有多少前瞻性，它只是熱潮的參與者之一。此後，網路股泡沫迅速破滅，B2C業務一夜之間讓投資者避之不及。
比資本市場更冷的是商業模型的實踐。斯威姆最初的構想是，一家類似eBay模式的網上商店，獲得訂單之後，將訂單轉交鞋類生產商。不涉及庫存，輕鬆獲得豐厚利潤。來自Nordstrom公司負責鞋類採購的經理人佛瑞德-莫斯勒事後回憶：人們不願意將品牌交由一家初創網站打理，在他最初接觸的100家企業中，似乎只有3家表示感興趣。在努力之後，這一數字有所上升，但是距離符合網際網路特徵的多樣化選擇距離甚遠。
轉移倉庫
”為了方便顧客挑選，Zappos為庫存的每一款鞋從八個角度拍攝了照片。Zappos把倉庫搬到了聯合包裹服務公司的機場附近。
免費退換
接著，謝家華又拿出了看家的“軟功夫”：免費退換貨。為此，Zappos付出了1億美元的運費。儘管退貨率高達四分之一，但平均每份訂單的金額達90美元，Zappos的毛利仍可達35%. 就退貨這一Zappos最重要的的行銷環節，一方面要提升顧客滿意度，同時又要有效控制成本。此時，謝家華的電腦天賦派上了用場。通過一套軟體，他為Zappos設計了一套電子郵件系統，可以自動回復客戶要求換貨的電子郵件。
延遲付款
接下來Zappos推出了售後延遲付款的方式，顧客購買Zappos的商品後90天之內可以不付款，這與免費退換貨對應，使顧客再一次釋放了決策壓力。 顧客的滿意度和忠誠度最終成就了Zappos，其銷售額在過去的幾年中突飛猛進。紅杉資本再一次被謝家華的項目所打動，2004年注入了1000萬美元風險資金，加上其他投資方，Zappos一共獲得了2000萬美元，而在第二年紅杉資本再次向Zappos公司注資1500萬美元。 Zappos的銷售總額從2000年的160萬美元，增加到2008年的10億多美元。員工人數超過1600名。
購物體驗
從一開始，Zappos就給客戶提供一種特別的購物體驗，它讓顧客在結束自己的購物後，很驚訝地叫聲“WOW”。關於顧客服務的重要性，這不是一個秘密，人們很久之前已經意識到，提供高質量服務的公司經營得好，但沒人這樣做。 向客戶提供一個很有意思的購物體驗，讓Zappos的方方面面都很出名。比如，Zappos的網站下載速度要比任何其他網站要快得多，電話服務增加了顧客的購物體驗。跟其他零售網站不一樣，這裡的平均電話等候時間會控制在20秒內，客服中心人員有權力解決任何事項。 Zappos明白，自己主要的競爭者是傳統企業的店鋪。為了成功運營，需保證顧客舒適地完成網上購物。公司用了很多不同的方式來處理這一挑戰，包括免費退貨、提供特別的網上產品信息、電話聯繫、免費凌晨購物等等。
打消顧慮
讓顧客願意在網上購買鞋子，最重要的就是處理問題要恰當。顧客可以舒服地購買可獲得的合適產品，如果不合適也可退貨。Zappos很快意識到，他們可以通過提供免費退貨來解決這個關鍵問題。開始是60天免費退貨，後來延伸到365天。顧客可以購買幾雙不同風格的鞋子，試穿之後保留合適的，將不合適的退回來。 這樣做是否有風險?Zappos會實時觀察顧客的行為。他們發現，最有利潤可賺的顧客並非那些退貨次數最少的人。而那些總是選擇免費退貨的顧客，事實上是打算試過所有不同牌子和風格的鞋子之後購買。因此，雖然他們有很高的退貨率，但同時他們也會購買更多的產品。總的來說，退貨率大概為總銷售額的35%。 事實上，zappos的做法大大釋放了消費者的決策壓力，加上隨後推出的延期付款政策，消費者做出決定變得非常簡單。2004年，即便除去退貨成本，zappos的毛利率也達到了35%。
產品信息
當客戶進行選購的時候，給他們提供儘量多的信息是非常必要的。Zappos通過幾個方式來完成。例如，普通零售網站可能有小的產品照片，通常圖片只是一個角度的，或者經常未能把重要的圖案顯示出來。Zappos則提供完善的實體信息，當新的款式(或不同顏色的款式)上市時，圖片會從不同角度的展示實體產品。到2008年，每種顏色和風格的產品都有8張照片。如果顧客對某樣產品有興趣，就能輕易看到大量的圖片、可選擇的顏色以及不同的角度，還包括了鞋子的詳細說明。例如，人的步伐(人走路或者跑步的方式)在尋找合適的運動鞋時是非常重要的。Zappos網站有對步伐的細節性討論，並教會顧客們如何選擇一款適合他們的鞋子，同時也提供顧客意見反饋平台。顧客可以選擇對其購買的鞋子寫下建議，公司並不對這些建議實施任何的編輯處理，更不會刪除那些不敬的言語。
同其他B2C網站一樣，除去網際網路技術的成熟套用，以及花花綠綠的鞋子之外，Zappos擁有眾多的客戶服務人員。無疑，Zappos也開通了免費客戶服務電話，並在每個頁面都予以標註，如果顧客對購物過程感到困擾，那么他將獲得相應的幫助。
2007年的數據，Zappos平均每月招募75至100人。新員工入職後，Zappos會提供為期4個星期的培訓，謝家華希望新員工可以充分理解Zappos所要做的，以及作為客戶服務人員需要做的。在培訓期間員工獲得全薪。Zappos強調，客戶服務人員所接聽的每一通電話都要能保證顧客滿意地掛下電話。不採用程式化的客服用語，更禁止為了多接電話而有意減少與每一位顧客的通話時間。如果Zappos沒有顧客所需要的鞋，客服人員會推薦顧客到競爭網站購買，這一大度的做法進一步贏得了顧客的認同，而當他們需要通過網路購買鞋的時候，最先考慮的無疑是Zappos。
據美國華文報紙《世界日報》的報導，身為公司總裁，謝家華和所有新員工一樣，也參加職前訓練，且不因故缺席或早退。謝家華說：Zappos的定位是一家服務公司，它只是碰巧賣的是鞋子。頗為值得一提的是，Zappos還有一項花錢鼓勵員工離職的舉措。當這些新員工開始融入工作的時候，他們的主管會出價：“如果你今天離職，我們會全額支付薪水，另外還提供1000美元的獎金。”這項舉措很早就開始實施，但是一開始獎金沒有那么多。這實際上成為了人力資源管理的一個案例，的確，僱傭一段時間之後再解僱成本更為高昂，而公司如果沒有合適的人手，很難貫徹具體的措施。這是一個很公平的方式，在培訓中感覺自己不那么適合的人會離開。
Zappos的福利也有其特色，開闢了“自我成長創造室”，實際上是一間諮詢辦公室，員工可以自訂需求，由公司聘請相關專家予以指導，有人為改善經濟狀況請教，也有人希望減肥，或者為家庭問題尋求解決之道。其他常規的，公司內有24小時免費開放的咖啡廳，飲料、零食，員工可以隨時取用。
不過，以2004年的媒體報導看，就對經理人而言，Zappos提供的薪酬並不具有特別的吸引力，並且職位越高就越是如此，就高層來說，僅僅相當於其他類似形態公司的一半。與此對應的是，謝家華雖然是公司CEO，但是沒有獨立辦公室，他同員工在一起辦公。順便一提的是，謝家華是Twitter這一微型部落格的熱心用戶，他每天都會在在Twitter上多次發出信息，還鼓勵自己的員工使用Twitter。他表示，Twitter對公司的企業文化很有幫助。2004年，也就是獲得風險投資的當年Zappos的銷售額為1.84億美元，這比前年翻了一番，成為網上最大的鞋類銷售商。2005年公司的銷售額達到的3.71億美元，又翻了一番。而在2006年，這一數字進一步達到5.97億美元。
媒體重點指出的是，在500萬顧客中，60%是回頭客，還有25%的顧客源於朋友或家人的相互介紹。現在謝家華已經將工作和休息融為一體。他會在中心城市的酒吧召開聚會，或者邀請顧客參加公司的烤肉餐會，以同顧客面對面交流，聽取他們的反響，此外，“我們希望顧客覺得，當他們打電話或通過網路和我們聯絡時，所接觸到的是一個真正的人。” 事實上，謝家華希望有一天他的公司可以和維珍(Virgin)齊名。2006年年末，Zappos在拉斯維加斯開設了第一家直營店。當然這更多是基於品牌推廣。
首先是要有對員工和客戶都具有意義的洞察力。對Zappos而言，這便是客戶服務。你還必須熱心於自己的事業。我認為，目標不應只是賺錢，還應弄清楚自己想乾什麼，即便你並不會因此而獲利。公司總會遇到艱難時期，但如果你熱心於自己的公司，那么這將幫助你度過艱難歲月。
員工、客戶和其他人都能真切地感受到你的熱情。你的首要目標不應該是金錢，而應該是你所熱心的、有意義的東西，然後才是金錢。我總是喜歡說，追逐理想而不是金錢，這便是我撰寫《傳遞快樂：盈利之道、激情和目標》(Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose)的原因。在這本書中，我分享了自己學得的許多教訓，希望每個人都能讓工作場所變得更加愉快，從而產生經濟效益。
存在兩種網際網路從業者：一種是真正熱愛網際網路的人，他們從業務的探索中獲得樂趣，至於商業成功帶來的衍生的其他利益，則被視為是額外的；另一種，從事這一行業只是手段，或者面對異性時更有吸引力才是他們所追求的。兩種從業者都可能成功或者失敗，但是只有前一種人才能夠創造歷史。
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