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2022年12月14日 · ShutterStock. 職場上切勿「以和為貴」！ 說出思考後的真心話，培養商業判斷力、優先獲取晉升！ 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 日前在新創團隊裡，遇到良善的同仁甲，每回我們一起討論案子該做還是不該做時，他總能說出一大堆該做的優點，其間卻穿插了許多不該做的理由，著實讓我摸不著頭緒。 據我所知，主管因為他的回答總是模稜兩可，問了也是白搭，對他的考評總落在中等以下。 有天，我忍不住問他：「你分析了這麼多，結論是要做還是不做？ 」總是等到我咄咄逼問且不耐煩時，才勉強說出真心話，因為他不想得罪人，以和為貴。 久而久之，我發現甲冒著風險說出來的真心話，挺有經驗謀略，我開始有意無意在他主管面前，發揚光大他的意見，漸漸地，他的主管發現他是個不可或缺的人才。
2021年6月9日 · 如果換成是西方人帶著孩子，同樣的場景，這媽媽肯定大方回應「謝謝你的讚美」。東西方反差大，東方人表現的是謙虛，西方人卻是樂於接受讚美，但我推斷東方媽媽聽到對自己孩子的稱讚，內心也會暗自欣喜。
- 第一個問題：我能做些什麼？
- 第二個問題：我少做了什麼？
- 第三個問題：我該為目前的案子要求他多留一陣子嗎？
- 那我該把公司的目標放在後頭嗎？
- 倒逼自己一把，將組織管理工作完善
如果離開對他是好的，我能多快讓他走，又可以幫助他些什麼？過去有幾位交情很好的同仁，考核分數也不差，默契也好，但我卻主動勸他轉職。 有些是因為他在現在的環境中難以發揮，但我認為他在其他地方能發光發熱，有些則是他所追求的薪資水平，在目前公司短期內很難達到，畢竟規模稍大的公司，在薪資制度上還是有一定的限制在，但我相信他到外頭去要找到願意給這種薪資的工作機會不難，所以我鼓勵他勇敢的去外面試試。 有些同仁是我幫忙推薦工作的，有些則是幫忙做 background reference，這都不是什麼難事，當人要離開時，多想想還能幫上什麼忙，讓他更好，雖然這種作法不見得人人能懂，但卻是自己一直以來的小小堅持。 你只要想，人跟人之間的關係是長久的，短暫的離別或許覺得傷感，但長期來說彼此的關係卻得以維持，許多的大...
一個人會想離開一個環境，有時是因為適合度的問題，有時則是因為人的問題，過去這些年來，我很少碰到員工突然拋出要離職了，然後只給我一點時間應變的狀況。 我習慣跟每個員工講：「如果你要離職，可以提早跟我說，這不影響你的績效與年終，但這需要你信得過我。」 當我們花了許多時間在與員工溝通與建立信任感，員工仍舊急著走，那首先不是質疑員工怎麼不顧道義，而是想想自己到底少做了什麼，導致員工無法站在我們的角度思考。 過去有很多朋友跟我說過，他們不會提早跟他們主管說自己要離職的事，原因是他們擔心太早說會失去某些權益，例如「可能獲得較差的考績」、「可能年終會減少」、「可能失去了某個被 promote 的機會」，而這些擔心背後反應的，其實就是他們無法信任自己的主管。 仔細想想，你肯定會感覺自己做的太少，過去我接觸過...
不，我不會這麼做。 這個問題的答案我很肯定，除非對方自己提出這項要求，否則我不會主動提出，因為這麼做大致上還是出於私心，跟第一點其實相衝突了，多留的這段時間對他並沒有幫助，反而是種消耗，因為他得先推遲甚至拒絕其他機會，這對他來說不是好事。 部屬若提出想離職，其實只要問他一句：「想清楚了嗎？」，然後陪著他好好分析利弊，若討論完覺得離開確實是個更好的選擇，那就祝福他吧。 留人應該做在日常，只有如此，你與員工之間的信任感才會穩固，真有問題他才會提早跟你反應，你也才有機會處理，日常不談，等到員工提出離職時才來挽留，其實都太遲了。 過去我帶領的團隊，時常也會有成員私下來找我聊一些問題，有時是他們有很棒的想法，但無法獲得其他人的支持，跟我聊過後我會協助他梳理一下他的說法跟思路，讓他能說服其他人；有時則是...
其實這不是一個選擇題，公司目標永遠都是重要的。 馬雲有一個「YES 理論」，有人曾問馬雲應先賺錢還是先培訓？馬雲答 YES，既要賺錢也要培訓；問要聽話的員工還是要能幹的員工？YES，既要聽話也要能幹；問你們玩虛的還是玩實的？YES，我們既玩虛的也玩實的；問制度和人誰更重要？YES，都重要，我們同步進行！ 公司的目標要達成，員工的職業發展也要滿足，一個員工的離開，一定會衝擊到其他成員的工作，團隊愈小影響一般愈大，然而面對這種問題時，一來該思考如何很快的 pick-up 他所負責的工作，二來也要為下次做好準備。 過去我接手過許多團隊，有些團隊在我接手時 key man 早就談好離職的時間，接手後要面對的時常就是一個大缺口，在面對這類狀況時，一般有兩個理性的思考，第一，跟那位 key man 談，...
上次我跟一位上市公司的老闆在談論組織人才管理問題時，我們聊到人才流動跟留才的問題。 我們共同的結論是，當我用正確的心態來對待人才時，獲取的回報往往是10倍以上，而逼迫自己建立完善的人才管理制度，才有可能建立起堅強的團隊，以應急心態來思考人才問題，最終都是要付出代價的。 以下跟大家分享 5 個我對留才這件事的基本想法： 第一，找人時要審慎，情願多面試兩個人，也不要因為急著用人而降低標準，同時價值觀可能遠比能力來得重要，在面試時你不得不慎。 第二，人員到任的第一天就要開始留才，一個人初來乍到，對這個環境充滿陌生與擔憂，此時若沒有人帶他熟悉這個環境，沒有人去排除他的疑問，他的恐懼與不安感就會愈來愈強烈，如果此時還有人跟他說一些負面的話，他還不興起快逃的念頭嗎？ 新進員工的前兩周是關鍵，在我過去經驗...
2016年6月24日 · 2016-06-24. 作者 林文政. 銳利、嚴格卻不傷人的領導者，才能讓部屬信服！ 3個歷史小故事. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 一家科技公司從別家公司挖來一位經驗豐富、國外名校畢業的博士，擔任研發副總。 兩個月後，在例行月會中，各級主管和資深工程師陸續報告工作進度和檢討，但是在過程中，幾乎每個人都被打斷。 等全部的人都說完之後，副總還做出這樣的總結：「不論你們當中有人在公司裡有過多麼傑出的表現，在我眼裡，你們所有人都是不夠格的。 下個月的工作進度和檢討報告，請全部事先交給我看過。 會議室中的氣氛，剎時降到冰點。 主管行為愈「矛盾」，部屬工作表現愈好？
2020年2月16日 · 1. 想像自己如何給他人意見. 如果你的朋友跟你抱怨工作上的困難，你會給他什麼建議？ 你應該不會直接斷定對方做不好，反而是會鼓勵他，互相討論解法，陪他度過難關。 水島提到，多數人都會自我貶低，我們可以對他人說出客觀的建議，對自己卻非常嚴苛。 當自己遇到挫折時，可以換個角度思考，以第三方立場寫下對自己的建議，或是把重心放在「怎樣說」才能讓對方理解或接受意見，才不會陷入不停質疑自己的情緒中。 2. 聚焦過往的成功. 遇到困難時，不能自我懷疑；水島表示，要把重點放在「之前一直都很順利」，建立自信。 其實只要仔細想想，就會發現以前認為的難關，至今都能順利突破，就知道人生沒有什麼是過不去的。 一旦出現懊悔或自責的情緒，人們就會開始否定自我，沒辦法繼續往前邁進。
2019年8月28日 · 1.當客戶打斷談話、問價錢，你可以⋯⋯. 如果客戶在你還沒打算回答以前，不論是剛開始，你還在解釋接下來的討論順序；或在故事分享時的任何一個時間點打斷你，開口詢問想知道他得花多少錢，你也只需要給予以下的回應：「 我們等下一定會談到這部分 ...
2021年6月18日 · 在〈疫情衝擊美國辦公室──或好或壞〉（暫譯，原標題為 The Pandemic Blew Up the American Office — For Better and Worse ）這篇文章裡，布魯姆和同事們從去年 5 月起，經常針對在家工作的主題展開調查；最近一次調查是在今年 4 月，對象為超過 3 萬名美國人。 結果顯示：僅 22% 的受訪者表示，他們不太需要或完全不想在家工作，其餘則是希望每周在家工作從 1 天至 5 天不等，希望每星期 5 天在家工作的比例，還超過 3 成。 資料來源：The Pandemic Blew Up the American Office — For Better and Worse. 韋惟珊製圖.
