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2013年10月8日 · 令人遺憾的是，根據濱田的調查，有高達97%的部屬因為沒能正確解讀主管對自己的要求，而輕忽了報告、連絡、相談的重要性，造成主管與部屬間彼此的認知落差，對工作與績效形成不良的影響。
- 期望主管「硬起來」，替部屬說話
- 期望主管臨危不亂，值得追隨
- 期望主管體察現況，設定合理目標
「我們部門已經有夠忙了，為何企畫部那一項專案，還要由我們來執行？」在部門內工作分配會議上，部屬質疑主管沒有為他們說話，爭取該有的權益，主管一臉無奈地說，「我也不願意啊，因為上級長官有交待。」 多數員工無不希望主管能夠「硬起來」，回絕類似上述「額外的工作」，而不是照單全收，增加部門的工作負擔。然而，主管也是組織的一分子，也必須面對、遵從上級長官的指令，若是冒然硬碰硬的話，也不會有好結果。 面對這種狀況，濱田建議，主管可採取先發制人手段。比如說，在上級長官發布新年度經營計畫前，事先提報部門下一年度工作內容，這麼做的好處是，對公司即將公布的年度經營計畫造成影響，順利的話，說不定就能取得上級長官同意，拿下部門想做的工作，而不是被動全盤接受上級長官的安排。
「慘了！這次死定了，不知道要賠多少錢給客戶。」「還找不出問題在哪裡嗎？到底是要多久才能解決啊。」遇到問題、突發狀況時，身為主管你是驚慌狼狽不知所措，還是氣定神閒、胸有成竹。兩種不同表現的主管，將帶給部屬完全不同的印象與評價，大多數員工都不願意在容易慌張的主管手底下工作。 然而，任何工作都會遇上無法預料的危機，濱田指出，這時主管可從以下兩大方面著手，避免陷入慌亂狀態： 1. 精神面：做最壞的打算。思考眼前危機，造成最大的傷害是什麼？只要知道這件事情，心情就能穩定下來。 2. 技術面：可在遇到問題前，事先準備好應變措施或檢查步驟；或是隨時準備好兩套計畫，例如遇上電腦系統大當機，若 A 方案是「查明原因，修復後重新啟動系統」，B 方案則是「無法順利修復時，重新安裝系統」。
「天啊，我明年的業績目標竟然要比今年多 10%，經濟這麼不景氣，是要我去哪裡找來那麼多客戶。」從部屬的角度來看，主管往往會強迫他們接受難以達成的目標；站在主管的角度來看，部屬認同的「適度目標」卻又顯得標準過低。 問題就出在部屬追求的是符合現狀即可，不會出錯的目標；公司則希望部屬的業績能夠年年成長，達成更高的業績目標。而身為主管又不得不接受公司所訂下的目標，因此主管的任務便是「如何使部屬認同較高的工作目標」。 「讓部屬自行設定目標，是最好的做法。」濱田強調，主管可事先讓部屬了解最適合他的目標為何。例如，公司想要削減明年 10% 的成本，負責採購的部門便要將這一項目標列為要點，因此在部屬設定目標時，主管便可事先指點這項公司的大方向。 等到與部屬面談明年業績目標時，主管可先聽部屬的看法，理解對方為...
2021年9月13日 · 一文搞懂你的資料團隊需要哪些人. 從研發到製造，財務到供應鏈管理，莫德納都是以一個整合性的資料平台為基礎，嵌入源自每個部門的專業數據，讓技術專家、經理人能運用平台之力，提高不論是預測供應鏈狀況、財務建模、疫苗設計與生產的執行、決策效率。 過去一年多來，全球企業正因 COVID-19 疫情加速轉型。 台灣也在本土疫情升溫期間，感受到疫情推力。 曾任 ebay、LinkedIn，擁有 20 多年數據科學經驗的矽谷知名資料科學家管其毅，在接受《經理人》專訪時指出，當遠距工作成為日常，人們接觸手機、網路時間愈長，數據累積的速度愈快。 此時，能善用數據分析過往經驗、做預測的企業，更有機會快速找到優化產品或用戶體驗的方法，拉開與競爭對手的距離。
2022年10月18日 · DDI 台灣分公司董事總經理李岳倫受訪時表示，針對台灣企業高管的領導技能培訓，她認為目前有三項最為重要，且彼此相互關聯。 第一是 「培養人才」 ，大缺工潮衝擊下，企業內部又面臨戰後嬰兒潮世代逐漸退休、接班人力青黃不接的考驗，人才培養於是成為企業最重要考量。 所謂的「培養」，意指高階主管必須有能力去「盤點」組織需求人才在素質與數量上的缺口，並想辦法補足需求的落差。 第二是 「輔導他人」 ，透過每一天的面談、教練等方式解決下級主管或高潛力人才所面臨的問題。 第三則是 「領導跨世代員工」 ，也是當前橫跨各產業，普遍會遇到的世代溝通與領導難題。 李岳倫觀察，相較全球趨勢，台灣企業在培育組織人才方面投入更為不足。 這與產業界普遍的「績效迷思」有關。
2018年9月18日 · 1. 及早了解部屬面臨的問題. 我認為社長最重要的工作之一，就是像從前沿街叫賣的小販一樣，主動接觸每個員工。 即使是社長，如果不主動發問，也未必能全盤掌握公司內的大小事，反而容易忽略員工的心聲。 所以，我會在公司內還有各分店繞來繞去，詢問大家「有困難嗎？ 」一旦員工遭遇困難，最有能力解決的人就是社長。 因此，我認為到處詢問員工是否遇到困難，應該是社長的工作。 換成部長、課長這類中階主管也是相同的道理。 藉由主動詢問部屬「有困難嗎？ 」可及早掌握問題，進一步研擬對策。 此外， 遇到部屬就詢問「有困難嗎？ 」，部屬會覺得可以跟這位主管商量很多事，久而久之，會在主管詢問之前就主動提出問題，積極討論 。 一般來說，當部屬遇到困難時不太會主動找上司商討。
2019年4月12日 · STEP 1：思考理由. 第一步要深入探討 「造成業績低迷的主要因素」 。 主因大致可分成兩種。 一種是「難以招攬客群」，另一個是「與全球的樂園票價相較之下，日本環球影城的票價太過便宜」。 悅知文化. STEP 2：反覆 Q＆A. 接著，繼續深入探討這兩個主因。 「難以招攬客群」這點是因為過去只以電影迷為對象，所以客群不夠廣泛；且日本環球影城的園區位在關西，市場規模比關東還小這點也是原因之一。 悅知文化. 就「票價較全球樂園便宜」這點而言，大概有東京迪士尼主宰價格，以及擔心漲價後嚇走客人這兩個因素。 悅知文化. STEP 3：整理成一張圖. 將所有要因整理成一張圖，從中擬出對策。 悅知文化. 找出要因就能擬訂對策。
2017年7月3日 · 想成為有影響力的領導者，可不能只是在開會時吊吊書袋，或在提案簡報時說得天花亂墜。. 這些方法已經過時了！. 領導者該做的事不僅是分配工作，而是一位冒險者，在荊棘中堅持前進。. 所以，成功的領導者必須常保對工作的熱情，有能力跳出框架 ...
