昇降設備管理辦法 相關
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2018年6月26日 · 1. 改變業務通路，降低中介商比重. 調整業務的接案規則，用「制度」控管降低中介廠商轉介案子的比重 。 例如，提高對轉借案子的毛利要求，毛利低於標準的案子不允許投標，或不計發業務獎金。 另外，凡是有特定下包廠商的案子，須先議定下包合約才能決定是否投標，避免得標後不能更換廠商，卻又無法議得合理的下包價格。 另外， 可以鼓勵業務自行開發業務來源 ，給予這些案子較高的獎金，像是利潤愈高的案子，獎勵愈大，或是自有產品與服務的占比愈高，獎金權重愈高。 這樣能 使得業務無論自行接觸客戶或是透過中介商開發客戶，都清楚意識到公司利潤及掌握客源的重要性 。 最終，趁著公司轉向銷售新產品與新服務的同時，迅速建立相關技術與服務能力，避免業務以技術支援能力不足為理由，持續仰賴中介廠商。
2022年7月11日 · 好比 30 年前買的設備，如今還是可以使用，但它的效率、耗能不佳，總花費可能比新設備還高。 把這些觀念告訴員工，各單位就會發想，如何把生產周期縮短，讓整體更有效率。
2017年5月24日 · 有個好主管來帶領新主管，比較容易學得正確的管理觀念與作法，較容易克服許多學習管理上的障礙，否則要靠自己摸索，通常還沒摸索出來就撞得頭破血流，結果不是走進旁門左道，就是閃躲遮掩、造假騙人，未來當然是爬不上去了。
2015年10月1日 · 「拔擢能力最強的人成為主管，很快會面臨的問題是：主管的工作內容與現有工作完全不同，很容易造成不勝任。 」 面對無可避免的升遷陷阱，萬惡的人力資源主管強調，「升遷之前，不要考慮『誰是專業能力最好的員工』，只評估『誰可以做好主管的工作』。 」當員工是因為具備擔任主管的能力而獲得升遷，與過去績效表現無關時，便可有效避免不勝任。 然而，矛盾的是，當組織不以績效為唯一考量，納入管理能力評估時，卻不免又落入「錦標賽理論」（Tournament Theory）的困境：公司升遷某位員工，是為了讓其他員工群起效法，如果獲得晉升的人不是表現最好的員工，其他員工就會失去努力的動機。 比績效更重要的升遷標準：誰可以做好主管的工作.
- 提出清楚的願景
- 勇於做出決策
- 想辦法讓團隊「贏兩次」
領導者的最重要的職責是「領導及引領團隊」，尤其是在前景未明的困境中。因為有了願景才有了方向，在這艘船上的每個人才會能知道要往哪個目標駛去。 要能提出清楚的願景，一開始就要先從宏觀的全球視野看問題的本質：「現在全球在發展什麼？」「現在民眾追求的是什麼？」「產業結構會慢慢呈現什麼樣的變化？」 多次描繪宏觀的情境，並且連結到自己公司的課題上，再回到宏觀情境去，反覆地執行。比如說：當我以新手身份進入了家電產業的冰箱部門，首先要做的事不是去看量販店的狀況，或是研究競爭商品，也不是查看公司內部的技術文獻，而是去思考社會趨勢的未來變化，從冰箱的定義開始分解，到冰箱在社會的存在意義，抽取出不僅技術和作用等知識，而是冰箱本身的核心價值，最後討論出來的產品很有可能不是一般人所認知的「冰箱」。
除了提出願景之外，領導者還需要「做決策」。「做出正確的決策」不是個簡單的任務，這就是組織需要領導者的原因，而不是讓所有人都可以做決策，因為總是要有人對決策的後果負責。 雖然「提出願景」及「做決策」是領導者一上任就必須要做的事，但是如果你的角色是空降主管或是剛接手士氣低落的團隊，你肯定會面臨到非常多無法掌握的情況，常常手忙腳亂，無所適從。這時候必須勇敢決定是要把重點放在內部溝通協調、新流程的改造，或是新產品的開發上……。每個人決定要先著手的重點或許不同，但最重要的是要激勵部門同事，讓他們相信自己有能力反敗為勝。
空降主管要如何讓部門同事的態度從觀望或懷疑，轉為信任並且願意追隨自己，總是我到任新工作的第一個挑戰。我會先用一個簡單的原則來克服這個挑戰：想辦法讓團隊「贏兩次」！ 為什麼是贏「兩次」？因為在我的經驗中，贏一次可能是運氣好，如果要建立「一定能做到」的自信，讓團隊養成「贏的習慣」，並且擁有對勝利的渴望及達標的企圖心，二連勝是絕對必要的條件。 我剛轉職到Dell（戴爾電腦）時，擔任公共營業本部的本部長，這是一個以公家機關、學院、醫院為客戶的部門，也是Dell中唯一連續八季都虧損的部門。在我之前已經有五位業界老鳥，因為無法扭轉虧損而離職了。這個部門也被其他部門戲稱為「魯蛇軍團」，士氣非常低落。 帶領這樣一個處於低潮的團隊，要怎麼鼓舞士氣，帶領團隊拿下二連勝？：
2016年2月26日 · 根據 BCG研究， 近 60 年來企業為了滿足顧客，而大幅調整策略，使得組織流程的複雜度翻了 35 倍：員工每天應付繁瑣流程，無法專心工作，生產力和投入度同步下滑。 面對這個難題，企業常以「硬式管理」和「軟式管理」因應，前者指強化結構、流程、KPI，但只會加速組織複雜化；後者從團隊建立、領導力培訓等人際層面出發，不過目前沒有證據指出，情感面可幫助組織創造績效。 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍！ BCG 資深顧問伊夫．莫里耶（Yves Morieux）認為無論是硬式或軟式管理，都企圖影響個別員工的心態、進而導出有利於組織的行為，創造出好的工作環境。 但隨著策略複雜化，這些影響個別心態的條條款款，反而讓組織窒礙難行。
2020年4月8日 · 商業世界瞬息萬變，公司或因業務調整或因整併，不得不調動員工的職務，針對這種情況，《勞基法》有一條俗稱「調動五原則」的法規，只要公司符合這五條原則，就算是合法調動，員工基本上有義務要接受；如果員工堅持不調職，法律為了保障公司在面對市場變動時，允許公司合法資遣員工。 但如果僅是老闆、主管對員工個人的評價而任意調動，甚至是故意用改變職務、調動工作地點的方式來惡意逼退員工，就違反了這條原則，員工不但可以不接受，甚至可以主動要求終止契約並要求企業給付資遣費。 因此，無論任何狀況下，職務調動都應該遵守法律上的「調動五原則」。 1.調動須有正當性. 公司必須是基於經營上的必要而進行調動。 例如，因為公司轉型、業務變更、遷移廠址等，而不得不影響到員工原先的工作條件。 2.工資等勞動條件不能有不利變動.
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