黃秋生入籍台灣 相關
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2014年4月17日 · 如果發現自己開始陷入負面情緒的漩渦中，像是：一切都完蛋了、不用努力了沒機會挽回了，那麼你應該不要再思考了，而是具體化將這些想法寫下來，然後開始將紙上的情緒性猜想跟真正事實分割開來，盡量跳出好像怎麼做都沒辦法挽救的負面情緒。. 2. 利用 ...
- 從本土企業併入跨國集團，為人才開創國際舞台和機會
- 長期客戶數占比70%，媒體掌握度誤差只有3%
- 愈放手，員工表現愈好，專注做好傳承和接班
Q：為何決定讓自己創辦的公司「被收購」？
A：創業到現在大概 25 年，一直都非常高壓，我或 Arthur（先勢董事長楊忠翰）不可能一輩子做下去。我們培養了很多人才，公司的永續傳承跟發展很重要。再加上提案或比稿時，有些客戶會覺得我們缺乏國外資源。綜合這些考量，我想如果能成為國際公司的一份子，也是很好的事。 格威傳媒背後是 KHL（達勝集團，台灣大型私募基金），當初找我時，我問為什麼？他說，本土有很棒的公司，但規模都只有這樣，問我「你未來想走到哪？」我記得很清楚，我說「我想走到海外，當國際公司」。當格威賣給（日本）博報堂，KHL 董事長郭冠群跟我說，「Jocelyn（黃鼎翎的英文名），我們第一次見面，你講的話，我做了。」
Q：本土公司也能傳承人才、永續經營，非要國際化？
A：首先規模不能比，再來是國際公司的發展空間比較大，未來同仁有語言天分或對海外市場有興趣，都有機會外派，讓人才開枝散葉。其實剛開始談被收購，也很掙扎，我百分之百同意，Arthur 不同意，最後他被我說服了。我說希望有一天成為國際公司，這些孩子可以成為國際公關人才，他也覺得有道理。現在我們都很樂觀看這件事，假設今天是看台灣的生意，我做完 35 年，接棒給別人，當然 OK，但我總覺得公關人應該要有國際視野、走到海外。
Q：本來就夢想國際化？
A：不是本來就有。應該是 10 幾年前，公司發展到 50、60 人，最深刻的感受就是比稿時，有些客戶不管提案好不好，喝洋墨水就是比較喜歡。外商也很好，有自己的策略和制度，本土公司很實做。我是很不服輸的人，你看我本土公司、沒有策略，沒關係，我現在就是這樣，但是我可以學。我從聯廣、奧美找人才，把競爭對手當成可敬的老師，了解我有什麼不足，應該再學習什麼。
Q：被說過沒策略，何謂有策略思維的公關操作？
A：剛創業時，辦記者會，搞個話題就好，根本不知道公司講的是什麼、品牌策略是什麼。現在學會第一要站在品牌的角度，拉高思考點；第二是從單點、線、到面的全方位思考。無論一場記者會或一個單點的活動，都不能跟品牌相去太遠，要非常 consistent（一致）。 這塊學習很最重要，也讓我們跟客戶互動很緊密，像三星就做了 12 年，Motorola 當初也是服務十幾年，奠定先勢擅長 3C 科技的形象。
Q：公司很多是老客戶？
A：一間公司經營體質，長期客戶沒有到 40%，是很危險的，隨時可能養不起員工。客戶是經營基礎，我們長期客戶數達 70%，固定薪資、短銷費用，我都付得起。像 COVID-19 這種危機時刻，也還可以支撐。 我創業前兩年是真的睡不著覺，兩年後再也沒有這樣，因為客戶都是來自於客戶、媒體或朋友推薦。有人問過，「你們平均一個月要去幾家陌生拜訪？」我說，「不用，你來幫我把客戶看好就好。」
Q：做陌生拜訪，不會開發更多客戶？
A：我的陌生拜訪是完全不認識，打第一通電話去找行銷部門的那種，我們的生意不需要這樣，做都做不完。而且公關是很需要信任度的產業，陌生拜訪意義不大。我們可以發展新方向和策略，也是因為基礎穩固，即使辭退一、兩個客戶，都不會太擔心。 我的事業部主管都超負責，很重視目標管理，常害怕掉客戶怎麼辦？我都說「舊的不去新的不來。」如果這個客戶讓你的團隊這麼 suffer（受苦），有需要嗎？如果看不到公關在客戶上的價值，就辭退吧。
Q：公司2021年啟動接班計畫？
A：我們有導師制度，每個事業部主管會帶副總，傳承經驗。挑選標準是互補性強，譬如你的決斷性較差，就找決斷性較高的主管，把他的特質教到你身上。 創業初期，我覺得我在做球跟丟球，希望同仁都能接球。這幾年來，我的心態變成不能掉球，因為不喜歡輸，一直是模範生，大家期待很高，怎麼能掉？ 這也是我想休息的原因，競爭者很多，要維持公司的競爭力，不一定是我一個人做。我不能再執著不掉球，要開始傳球。總有一天棒子要交出去，現在不開始讓他們參與決策，還是我自己決定、往前跑，我永遠離不開這裡。想通這一點，大家可以共同決定，共識比較高，也比較不會有抗拒。
Q：從前什麼都要管，怎麼做到放手授權？
A：我以前真的很可怕，一去現場，看不慣就重新彩排，只要我來大家就很害怕。每間公司提案我都要審，每一字一句我都會看，看到半夜沒辦法睡覺。後來我發現，這樣等於是摧毀同仁信心，他們會覺得，我不用管，老闆來改就好，他永遠沒這個能力。 這兩年我都選擇退居第二線，proposal（提案）寄來，我只看大策略，也不改細節，他們只能努力寫，我就不斷稱讚「你寫好好」，他們就愈來愈好，現在幾乎都不看了。放手的過程很煎熬，風險也要控管好，先從熟的客戶開始。
Q：怎麼挑接班人？
A：大的層面，要有格局，能看全面性策略，帶領公司往前走；小的部分，要看得很細，從細節中才能看到風險。不過細節、風險，只要有心、經驗足夠，比較容易做到；格局大概跟性格有關，經營者最難的也是這裡。 例如，有些客戶很重要，一年幾千萬的生意，但是團隊一天到晚換人，到底是捨客戶，還是捨同仁？這就有關經營格局，你要思考究竟問題出在客戶身上，還是主管沒做好溝通？在經營上，你認為核心、重要的事，你信仰的價值觀，都會影響你的同仁。 其次，負能量太高的人，也絕對不適合當公司經營者，因為會影響全公司價值觀。 還有一種人，因為我們公司是利潤中心制，有些同仁會因為搶客戶不開心，沒有協作概念，這也是格局問題。不能改變，就不會挑這樣的人。整體而言，態度跟性格是我們找人的基準。有時候，經營者不是能力最好，而是協調性最強的人。
2019年6月11日 · 劉揚偉證實，未來鴻海將在董事會下設立 9 位經營委員會，成員包含盧松青、呂芳銘、劉揚偉、李傑、鴻海副總裁暨財務總長黃秋蓮、鴻海財務長黃德才、富士康執行總經理林政輝、B 次集團負責人姜志雄、夏普董事候選人林忠正等人。
2019年1月22日 · 快速適應新環境的 3 個步驟. 慕怡樂在接任台灣區總監前，曾在印度、美國、越南、香港等其他國家的分公司待過，為了幫助自己快速適應新環境，他悟出了一套有效方法： 1. 聊「食物」破冰.
2017年10月25日 · 從豐泰鞋廠看組織變革的成功關鍵. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 1977年，尚未成為世界級企業的NIKE，來台灣尋找合作夥伴。 參觀二十幾間鞋廠，大多數都無法使NIKE滿意，少數滿意的卻也看不上NIKE。 最後，情定當時由一位年輕人王秋雄所管理的斗六鞋廠：豐泰。 日後NIKE飛黃騰達、台灣製鞋業大幅度出走等，都不影響雙方緊密的合作關係。 豐泰內部設有與NIKE密切合作的研發中心，每六雙NIKE球鞋就有一雙來自豐泰，不但豐泰逐漸成長為台灣製鞋龍頭，根據媒體報導，豐泰更引薦許多台灣企業加入了NIKE的供應鏈。 而令人津津樂道的是這段美好的姻緣，竟來自危機中的 一把火 ： NIKE下給豐泰的第一批訂單是11,000雙的帆布鞋，產品做好時，品管經理專程到斗六工廠去驗貨。
2020年2月7日 · 2020-02-07. 採訪‧撰文 張玉琦、高士閔. 攝影 / 賀大新. 台灣松下首位台籍老總！ 他如何展現台灣研發實力，讓小家電全球營運落腳台灣？ 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 時序回到 2014 年 6 月 30 日，日本松下集團宣布人事異動，林淵傳成為台灣松下電器創立 52 年來首任台籍總經理。 隔年，在同業普遍衰退的情況下，台灣松下營收和獲利逆勢成長。 一成長就是連續 4 年，並在 2018 年創下營收新高 349 億新台幣。 去年，日本松下總部宣布將調理小家電全球營運及產銷基地從日本移到台灣，認可台灣的開發與銷售能力。 究竟林淵傳做了什麼，讓營收持續攀升，獲得總部重視？ 他回想，轉捩點發生在 2013 年。
2021年12月17日 · 三階段的人生觀已深植在企業運用勞動力的方式。 年輕世代完成教育後，就會獲得企業招募；「有潛力的人」則是在 20 歲晚期獲得升遷，在生涯階梯上加快攀爬速度；而他們都會在 50 歲晚期或 60 歲中期遭逢強迫性地停止繼續工作。 所有過程都會同步進行，確保每個人在相同年紀經歷相同階段。 藉由強硬地同步化年紀和人生階段，也同步極度簡化人力資源政策，讓個人的期望和動機都淪為仰賴實際年齡的單一思維。 我們可以在此窺見真正的挑戰。 多階段人生的其中一個關鍵，就是讓我們可以採用自己的獨特方式，將時間分配至人生所有階段，也能夠透過多種方式，安排所有活動的先後順序。 但是為了支持這個關鍵，企業政策必須打破年紀和人生階段的連結。
