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1. 總統國情報告｜國情報告常態化，立院可決議總統赴立院報告. 三讀通過，未來立法院於每年集會時邀請總統至立法院做國情報告。 總統於每年 2 月 1 日前向立法院送交國情報告書，並於 3 月 1 日前赴立法院國情報告；新任總統於就職 2 周內向立法院送交國情報告書，於 1 個月內赴立法院國情報告。 此外，三讀法案規範，立委於總統國情報告完畢後，得就報告不明瞭處提出問題，提出口頭或書面問題。 立委「口頭提問」時，總統應「依序即時」回答；發言時間、人數、順序、政黨比例等事項，由黨團協商決定；立委的「書面」問題，總統應於 7 日內以書面回覆。 事項牽涉過廣者，得延長 5 日。
3 天前 · 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 更新：28 日下午 5 點，立法院職權行使法（國會改革法案）三讀通過，包括總統國情報告常態化、增訂反質詢等藐視國會罪、國會調查權、國會聽證權等，皆已全數完成修法。 不過，通過三讀的法案，如果有違憲疑慮，還有效果嗎？ 大法官會怎麼看？ 以下是 2024 年 5 月 21 日之報導： 2024 年 5 月 17 日，立法院召開院會，討論《立法院職權行使法》。 其中，各陣營對 國會調查權 （註一）有諸多爭論──包含調查對象是否包含私人，是否要對偽證加以處罰等問題。 以下將以懶人包形式，帶讀者快速掌握重點。 為了徹底搞懂爭議，同時也會說明對應憲法標準與大法官的看法；一旦能清楚掌握種種標準，就能清楚評估眼前爭議。 一、憲法有明文規定，國會擁有「調查權」嗎？
4 天前 · BCG 矩陣是波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）創辦人布魯斯．亨德森（Bruce Henderson）於 1970 年代發展出的管理工具，正式名稱是「成長與市占率矩陣」（The Growth Share Matrix），又稱為 PPM（Product Portfolio Management，產品組合管理）。 BCG 矩陣以相對占有率為橫軸（代表市場現況）、市場成長率為縱軸（代表市場未來潛力），將產品或事業單位分為瘦狗（Dog）、金牛（Cash Cows）、明星（Star）、問題（Question Mark）4 類，作為企業內部在評估現有產品組合與事業單位資源分配上的指引和判斷依據。
4 天前 · 許多裝有強大 CPU 和 GPU 的個人電腦已經能夠利用 AI 功能， AI PC 可以完整發揮 AI 強大運算力的關鍵是即時反應能力、低延遲和安全性，因此 AI PC 必須擁有一個專用的晶片組或區塊來加速 AI 計算。 這類算力強大晶片組的幾個例子包括高通（Qualcomm）的 Hexagon 張量加速器（Hexagon Tensor Accelerator, HTA）、蘋果（Apple）的 Neural Engines、英特爾（Intel）的 Movidius VPU 和超微（AMD）的 APU。 延伸閱讀： 想學 AI 技能，公司教不了？ 研究顯示一年沒培訓，Z 世代就想走人. AI PC 概念股概覽：哪些台廠有望受惠？
4 天前 · 中華郵政近年來面臨嚴峻的財務挑戰。 2022 年度中華郵政每股盈餘從 2.4 元跌至 - 0.20 元，首次出現虧損。 2023 年，中華郵政虧損達 16.5 億元，主要來自三大業務：郵務、儲匯、以及壽險業務的虧損。 為因應虧損，中華郵政近日計畫裁減 274 名基層員工，這一舉措也引發了屏東郵政工會和郵政產業工會的強烈反對。 延伸閱讀： 台電、中油、台糖、台水，四大國營事業開缺、起薪破4萬！ 報名時間一次看. 中華郵政裁員基層，又擴編高層職位？ 工會提出抗議. 屏東郵政工會指出，裁員將減少外勤人員和內勤窗口的人力配置，這等同加重留任基層員工的業績壓力。 同時，工會批評中華郵政一邊裁減基層員工，一邊卻增加高層管理職位，在基層人力流失堪慮又未能補充下，擴編主管層級預算的做法只會提高財務風險。
- 事前準備
- 訂定目標
- 執行過程
- 檢討成果
Q1：導入 OKR 之前，需要花多久時間和員工溝通？
組織內想做任何一項變革，都需要花時間討論，企業執行目標與關鍵結果（OKR，Objectives and Key Results）失敗的原因，多為事前沒有充分討論。施行前的討論應包含 OKR負責人是誰、是否要聘請外部顧問、該使用哪一種 OKR 平台、多久要開一次會議、事後的檢討方式。 一次把所有規則、問題講清楚，真正實施才不會顯得混亂、沒有章法，所以導入前花幾周、甚至一兩個月溝通，是必要且值得的。（口述／Dcard 執行長林裕欽）
Q2：如何讓員工自訂目標，同時符合企業策略？
實施 OKR 時，由下至上發想目標是很重要的步驟，但初次接觸 OKR 的工作者，最常犯的錯誤是，他們大多認為自己寫下的 OKR 很合理，就一股衝勁去做，而忽略了這件事是否和企業發展方向相關。 因此，雖然讓員工自主設定目標與關鍵結果，主管可指示每位成員的個人優先事項為輔。例如行銷專員今年的優先事項是做好半年一次的 A 專案，員工在寫 OKR 前，就要思考自己的目標，要對這項專案有具體貢獻。如此一來，員工既能做想做的事，也不會與企業願景相差太遠。（取材自《執行 OKR，帶出強團隊》，采實文化出版）
Q3：我設定了 OKR，代表接下來只做這件事嗎？
訂了 OKR，並不代表「現在只要做這件事」，而是意味著它是「現在必須要做的一件事」。後面這句話的意義在於，你不能拿 OKR 作為擋箭牌，忽略了基本的日常工作。 也就是說，雖然組織無須把每個任務都塞進 OKR 的流程裡面，也不應對小事情漠不關心。重點是，所有人確保當前的這件事能順利執行就好。實際做法上，你應該時刻提醒團隊成員要做什麼，例如在公司內網上張貼當季的 OKR。（取材自《OKR 工作法》，中信出版集團出版）
Q4：每一季最多可以設定幾個目標？
在 OKR 的理論中，這套體系建議企業每季最多設定 1∼3 個目標，是因為當數量「夠少」「夠精確」，才能在所有人腦海中建立清晰的印象。 如果你訂了 5 個、10 個目標，全都很想做，到頭來大家只會一團亂，找不到核心價值。假設你真的有太多事情要做，也要經過團隊討論，把較次要的任務排到第二季、第三季處理，避免失焦。（取材自《OKR 工作法》，中信出版集團出版）
Q5：如何判斷公司訂的目標，是否適合執行？
依據企業願景、使命，由執行長、高階主管共同討論出公司這一季的 3 個 OKR，當作第一個版本。接著，以這個版本為核心，延伸出部門的 OKR，但如果公司訂的目標不夠精準，部門撰寫自己的目標與關鍵結果就會「怪怪的」。 例如，公司以「與客戶建立長期關係」為優先考量，卻訂出「增加產品銷量」的目標，導致部門寫下「降低價格、搶更多訂單」的關鍵結果，就會偏離企業文化。換句話說，當部門想不出好的 OKR，就要回頭檢視，公司的目標和願景、核心價值是否一致。（口述／鮮乳坊創辦人龔建嘉）
Q6：目標設好，員工卻興致缺缺，是哪裡出問題？
這是因為目標缺乏「魅力」。OKR 的目標，應該是人們一看到這段文字敘述，就會感到備受鼓舞、自願嘗試這件事情。以研發部為例，一組好的 OKR 可能以「設計新技術，內容完整、通過世界級機構認證」為目標，「利用團隊激盪，每周想出 5 組創意提案」為關鍵結果。 如果你的目標只寫出「設計一項新技術」，員工就可能提不起勁，因為這樣的句型不夠有挑戰性。傳統的設定目標方式，會誘導人們寫出最低標準（因為要達標、使考績加分），但 OKR 的目標要盡量有「突破感」，才有激發的效果。（取材自《OKR工作法》，中信出版集團出版）
Q7：部門有各自的 OKR，如何判斷哪一個更優先？
不同部門在做同一件事情時，要能達到「先做什麼」「重點資源放在哪」的共識。組織無法對齊目標主要的原因是，兩個單位的目標「都不錯，不做好像有點可惜」。 例如，IT 希望優化網站註冊會員的流程，行銷部則想請 IT 改版網站設計，兩件事都有意義。為了避免爭執，可以用上一層（企業層級）的目標作為輔助標準，好比公司這一季其中一個大目標是「迅速拓展會員數」，優化註冊流程就應優先考量。（口述／姚瓊工作室創辦人、OKR 專家姚瓊）
Q8：執行OKR的中途，可以修改目標嗎？
新創公司很容易頻頻調整 OKR，因為商業模式不確定、大環境變動速度快，你的大小目標隨時可能更動。OKR 的執行周期通常是一季一次，假設最重要的事情在中間變了，當然要趕快更改。 但如果每組 OKR 一變再變，員工也會失去重心。較好的做法是，一季的 3 組 OKR，其中兩組是固定的、不太會因外部力量而調整，像是「業務員要拜訪多少客戶、提高多少業績」，這是很基本的 OKR，一定要做到。另外，你可以設定一組比較有風險、需要多方協助的目標，好比「架設更有設計感的網站，以增加多少流量」，但或許執行到一半，外包的美術廠商臨時無法支援，就可以調整這組 OKR。（口述／綠藤生機執行長鄭涵睿）
Q9：員工的 OKR 跟主管期望有落差，可以更動嗎？
這套管理方法最重要的精神是由下而上建立目標，如果主管威權式制定目標，就跟 KPI 沒什麼差別。管理者應抱持開放心態，了解員工想做什麼，有時候反而是第一線更能看到問題的癥結。例如主管想增加顧客滿意度，希望客服人員的 OKR 是每周多打幾通電話，但員工或許會覺得，修改罐頭訊息的回覆內容就能滿足大部分的顧客需求。 關鍵是，一個部門做 OKR 時要透明，每位員工都能看到彼此的目標與關鍵結果，如果真的有人設定的太偏頗，他自己會意識到「其他人都在做哪些事」，主管給意見時，也不會顯得那麼強勢。（口述／松果購物董事長郭家齊）
Q13：關鍵結果已達成，卻沒什麼成就感？
關鍵結果要與目標有確實關聯，目標則要襯托企業願景，環環相扣之下，每一個小的行為才能體現成果。換句話說，你完成一件事，感覺沒有效果，就是因為目標設定太模糊、彼此缺乏邏輯。 比方說，有個目標是「舉辦一場內容豐富、氣氛良好的歲末晚會」，但關鍵結果是「找好場地」「安排餐點、住宿」，即便做得再好，也不一定能達到內容豐富與氣氛佳兩個訴求。（取材自《目標與關鍵成果法》，機械工業出版社出版）
Q14：做完一次 OKR，怎樣的達標率比較理想？
組織實施完一季OKR，員工要自評，以 Google 來說，他們打分數的方式是 0.1 分到 1 分。解讀分數的方式，要先看你設定的 OKR 是「挑戰型」還是「承諾型」。挑戰型是比較難的目標，如果只拿 0.5、0.6 分，其實可以接受；承諾型的意思是，一定要花大量時間、精力在上面，如果這類只拿 0.3 分，代表根本沒做好。 這時，每一季的檢討會就很重要，員工至少在會議上做 3 件事：第一，這次的 OKR 得到幾分；第二，為什麼只得這樣的分數；最後，下一季有沒有明確的改善計畫。（口述/姚瓊工作室創辦人、OKR 專家姚瓊）
Q15：員工做了 OKR，覺得跟 KPI 沒什麼差，為什麼？
如果會出現這個情況，代表設定目標的方法出錯。OKR 跟 KPI 同樣都要訂目標，但前者更在意的是「達到目標的過程」，後者強調的是「達到目標的結果」。 以設計部門為例，員工的 KPI 會寫成「新產品的出錯率低於 5%」，但 OKR 會寫成「藉由更新設計手冊、強化培訓新技能，讓產品出錯率低於 5%」，兩者雖然有一樣的目標，但 OKR 的方式讓員工有方法可依循，就算最終沒有達標，他至少做了許多有意義、使組織前進的行為。如果少了這一點，OKR 就有可能淪為形式，變成只有「對錯」的管理工具，也就失去意義了。（口述／姚瓊工作室創辦人、OKR 專家姚瓊）
4 天前 · 2024-05-24. 經理人用戶成長中心. 財政部. 沒收到稅額試算通知書？ 報稅查詢碼、QR Code 是什麼？ 6圖一次懂. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 5 月報稅季，許多人可能會收到「綜所稅稅額試算通知書」，但如果沒收到綜所稅稅額試算通知書也不用慌張。 財政部提醒，可以先查詢自己是否適用稅額試算服務，如果有適用卻沒收到，可就近至任一國稅局申請補發綜所稅稅額試算通知書，或者自行於網路報稅。 沒收到綜所稅稅額試算通知書，不代表國稅局忘記了，而是申報人可能符合某些特定條件，因此不會收到紙本的綜所稅稅額試算通知書。 2024 年的報稅期間為 5 月 1 日至 5 月 31 日，民眾可以透過網路或手機完成所得稅申報，或是親自前往稽徵機關辦理報稅。
