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2020年1月17日 · 「認知扭曲」是由知名的心理學家 Aaron Temkin Beck 所提出，它就像個自動化的濾鏡，決定你所看見的是令人沮喪的黑白色調，還是令人喜悅的彩色。 它是一種根深蒂固的思考習慣，自然到你很難發現它的存在，卻危害著你的情緒健康和人際關係。 以下是最常見的六種認知扭曲： 1.非黑即白. 非黑即白就是「二分法」思考，看待任何人事物不是壞的就是好的，就像小孩子一樣，會把熟悉的爸媽視為好人，陌生人都視為壞人一樣。 世界上最成熟的顏色是「灰色」。 沒有什麼事是絕對的壞事，也沒有什麼人是絕對的壞人，發生在你身上的衰事，也藏有值得學習的寶貴經驗。 2.選擇性摘要. 俗稱斷章取義，一張白紙上如果有個黑點，我們往往只注意那個黑點，而忽略其他白的地方。
2016年8月26日 · 英國《記憶》期刊上發表了一篇文章，介紹心理學家Benjamin Storm, Sean Stone和 Aaron Benjamin的一個實驗。他們把被試者分成兩組，要求他們回答一些瑣碎的問題。一組可以使用谷歌，另一組只能靠自己的記憶。
2015年10月27日 · （本文由寶瓶文化授權刊載，摘自《我說不，沒有對不起誰：用「拒絕」，強勢取得人生主導權》，首圖來源： Aaron Escobar，CC Licensed；禁止轉載）
- 骨董組織 vs. 進化型組織
- 進化型組織也需要進化型員工
- 團隊不是機器，越多 Sop 越難運作
- 減少綁手綁腳的政策，才能保持彈性
- 誰做決定固然重要，但怎麼做決定同等關鍵
- 進化型組織的職權執行
- 整合決策法的六個小練習
- 建立決策組合的六大步驟
- 從釋放小權力開始！職權改變會帶來大影響
- 從小問題開始，優化組織運作
當你進入骨董組織，背後預設是除非獲得許可，否則無權去做。 這源自一個控制理論：消除風險的最佳方法是服從。起初這很順理成章，早期大家手忙腳亂地讓生意站穩腳步，如果成功的話，公司會想保護自己，方法是把做法、政策和架構加以標準化──找出單一最佳方式，訂為標準做法。 繁文縟節愈來愈多，最終事事得由三個主管核可，有趣的做法難以出現，只有資深主管能自由行事，不然就剩不怕丟掉飯碗的員工能放手一試，至於其他員工連解決自己問題的權力都沒有，無能為力，以致冷漠無感，士氣消沉低落，三不五時犯錯。繁文縟節變得更多，綁手又綁腳，犯錯與失敗的故事流傳，公司文化變得害怕犯錯。底層覺得高層誰也不信任，高層覺得底層得更聽話才行──一切都該規範。 與此同時，西雅圖的電玩遊戲開發商維爾福公司（Valve）屢屢締造佳績，推出重新定...
不過員工也需要達到很高的要求，具備成熟心態和高度專業。滿違反直覺的是，自由能促進學習，學習則促進良好的表現。相較之下，當人人聽令行事，自然需要有人推一把。 當初軍官馬凱特（David Marquet）接掌核子潛艇聖塔菲號時，這艘潛艇在全艦隊裡表現最差，但他矢言絕不發號施令，只跟大家分享他對聖塔菲號的願景，每當士兵請他下命令，他總問：「你打算怎麼做？」起先他們手足無措，畢竟先前從沒被問過意見。後來他們逐漸變得有備而來，懂得回答：「報告，我打算讓聖塔菲號下潛。」馬凱特簡短答覆：「很好。」在他的領導下，大家學著自行思考，得到自由，擔起責任。之後幾年，聖塔菲號從最糟變成最好，替潛艇的運作與維護立下標竿。 有多少人，在多少位置上，缺少把工作做好的職權呢？在日新月異的世界裡，如果公司不讓人員下判斷和做決...
我遇到的大多數領導者認為，他們的工作是確保事情完美執行，錯誤不得發生，失敗十惡不赦，於是我們花大量經驗（和精力）讓團隊如同上好油的機器。唯一的問題在於：他們不是機器。 反之，他們是會調整的錯綜系統、是人類系統、是在這個快速變遷時代下的寶貴資產。我們若把注意力都擺在執行，就限制了系統成長的潛能。我們讓自己不可或缺，團隊與組織就失去彈性。 在錯綜的世界裡，我們的工作不是追求完美，是打造持續學習的公司文化，而這有賴於放手。我的客戶一聽，當然通常是回答說，他們不信任團隊能做好決定與事情，但我提醒他們：要嘛他們錯了，團隊其實遠比所想的能幹；要嘛他們對了，那還不趕快撤換團隊。兩者擇一。 他們不該老是不信任團隊，患得患失，而是該大膽做出決定，看是要信任團隊，還是撤換團隊。
自由度要最高，政策就要最少。貝斯肯軟體公司（Basecamp）創辦人在《工作大解放》（Rework）警告說，個別事件很容易逐漸導致官僚體制：「政策是組織的傷疤，對不太可能再發生的狀況過度反應，對個人的罪行嚴加懲罰。」 這是按特例而非規則來管理公司。在貝斯肯軟體公司，他們只在某個壞事反反覆覆發生時才制定新政策。你要問自己，你能怎麼訂出最少的政策，既保護公司，也維持學習、做事和判斷的彈性？
這是骨董組織出乎意料的一大矛盾：他們嚴格限制由誰做決定，卻不太管如何下決定。 行為經濟學家、心理學家、賽局理論家和其他學者已經很知道如何妥善決策，我們能以他們的各種理論為基礎，採取更有紀律的決策方式，包括如何定義決策空間、如何定義決策大小、參與的成員、決定的方法，以及如何衡量決定等等。 你不妨花點時間研究決策科學，下次需要做大決策時，就有很多方法任君選擇。
1. 吃水線 Gore-Tex 材質製造商戈爾公司挑戰了傳統的職權架構，成為很著名的例子。 他們有兩大指導原則：一為承諾（我們不是分配任務，而是各自做出承諾，然後認真投入），一為吃水線（戈爾公司的所有人在做可能「低於吃水線」的動作之前，亦即可能嚴重危害公司的動作之前，必須跟了解的同仁諮詢討論）。 這兩個原則都反映戈爾公司的運作哲學，尤其吃水線是很有力的隱喻。船身的吃水線上方如果有破洞，船仍安全無虞，航行無礙，但「吃水線下方」的洞不然，很可能導致沉船，後果無從挽救，所以戈爾公司運用以下扼要介紹的建議流程，協助同仁做艱難的決定。 你可以在你們公司設定吃水線：哪種決定人人可做，不必諮詢別人？你願意完全下放多少職權？你要清楚提出，然後當同事來問吃水線上面的問題，你可以直接叫他們自行決定就好，問他們打...
⑴ 提案。請一個團隊成員描述他們正設法解決的「難題」，然後給出提案或建議。提案人好好闡述，大家洗耳恭聽。 ⑵ 釐清。讓每個參與者有機會提問，以求更了解提案。大家輪流提問，提案人一一回答，其他人洗耳恭聽。 ⑶ 反應。讓每個參與者有機會反應，也許提出改進提案的建議。他們可以暢所欲言，提案人會得到意見回饋，但得等下一回合再回應。 ⑷ 調整。根據提問和反應，提案人也許會修改提案（或不改），釐清大家覺得不清楚的地方。如果提案人根據大家的回饋想捨棄這個提案，可以選擇取消。 ⑸ 同意。讓每個參與者有機會提出反對意見─如果有的話。反對意見的定義是「這提案為何可能不宜嘗試，甚至唯恐對團隊或組織造成不可逆的傷害」。這裡的目標是前進─朝解決最初的問題，跨出安全的一步。 ⑹ 整合。請反對者跟提案人一起修改提案，改得...
上述方法，從吃水線到同意流程等等，都關乎定義組織裡的決策權。我常把這些方法合稱為決策組合。以下是創造（或精進）決策組合的簡單流程，請找團隊的所有成員一起試試看。 ⑴ 角色。詢問：我們各自扮演什麼角色？試著超脫職稱，盡量深入一層，列出角色名單並稍微描述。 ⑵ 吃水線。詢問：我們能不經建議或許可就做哪些決策？盡量想出愈多答案愈好，然後全員一起討論。這些決策有什麼共通點？財務風險和社會風險在定義安全時扮演什麼角色？記下你們的觀察和見解。 ⑶ 建議流程。詢問：何時該尋求建議？藉助上面的概述，定義出合乎你們公司文化和脈絡的建議流程。具體界定尋求建議者和給予建議者的條件，列出你期望在建議流程下看到的各種決策。 ⑷ 同意流程。詢問：哪些決策必須先經過同意？想出務求整合不同觀點的決策類型，例如政策或架構的重...
多數公司文化的問題不在於缺乏革新的原則和做法，而是在於無法擴散開來，原因是多數團隊不認為能主宰工作方式。舉凡他們扮演的角色、參加的會議和使用的工具，一切出自上頭的規定，加諸在他們身上太久。在你一頭栽進大幅改革之前，不妨先給予團隊做些小改變的權力，成效是很驚人的。
下列問題可以拿來問整個組織，也可以拿來問個別團隊，激起大家討論當前現狀與可行進展。 ◦ 職權如何分配？ ◦ 誰能告訴其他人怎麼做？ ◦ 我們會做哪些決策？ ◦ 我們如何做重大決策？ ◦ 我們如何面對風險？ ◦ 哪些決策安全到可以一試？哪些則否？ ◦ 哪些決策權是所有成員都有的？ ◦ 哪些決策權只給特定角色或團隊？ （本文書摘內容出自《組織再進化：優化公司體制和員工效率的雙贏提案》，由 時報出版 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題；首圖來源：unsplash。）
2020年11月11日 · 最好的談判結果是談出每個人都滿意的決定。 這樣的共識相當罕見，比較常見的成功談判往往是互相交易、協調，各方都拿對自己比較沒有價值的部分換取更多價值。 因為在一場談判中，各人對於不同的議題通常賦予不同的價值，所以互相交易可以盡快化解衝突，達成共識。 通常只針對一項議題，並把這個議題當作一塊大餅，只要其中一方有所得另一方便有所失的，稱為分配型談判。 舉例來說，在市集裡討價還價就是一種分配型談判。 不過，在多數的衝突中，要考慮的議題往往不只一項，每一方對不同的議題又賦予了不同的價值，所以談判結果就不是如何分配大餅而已。 而其實在這種情況下可以找得到對兩邊都好的共識，比分配型談判的結果更好，這種談判稱為整合型談判。
