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2018年12月25日 · 但日前有網友翻出7年前文章打臉李正皓，原來是前總統陳水扁推行晶片護照，才讓歐盟各國給予我國免簽。 除了在德國能快速通關，台灣護照究竟有多好用？ 根據外交部的 資訊 來看，只要是中華民國國民可以免簽證、落地簽證及電子簽證前往之國家與地區，多達169個，其中在免簽部分就多達164 個，另外在快速通關方面，根據今周刊的 報導 ，除了德國外，日本、韓國、美國、英國以及澳洲等五個國家都能享有。 台灣護照這麼好用，大家都想問是誰的功勞？ 國民黨草協聯盟發起人李正皓在臉書 貼文 說：「馬英九執政 8 年，給中華民國免（落地）簽或電子簽國家或地區，從民國 97 年的 54 個，至馬英九卸任前的 164 個，足足增加了 3 倍之多，讓中華民國的護照成為全球最好用的護照之一。 但真的是如此嗎？
2017年3月30日 · 這篇文章主要就是介紹這次入選蘋果200大供應商名單的「四小龍」，他們默默的找到了自己在專業裡的一席之地，闖出了一番名號。 正美集團. -四十六年不接受採訪，卻是大中華區最大印刷商。 接了蘋果的單，讓阿里巴巴旗下公司覺得「高攀了」 如果你去Google正美，你能找到得正美報導真的沒幾篇。 他們就是這樣低調的一家公司，但隱藏在低調背後，他們卻是 大中華區最大的標籤印刷商，每年印出超過120億張標籤。 聽到印刷，大家可能會有疑問：這有多厲害嗎？ 但他們就是做這著這樣一個看起來很不厲害的產業，做到龍頭地位。 正美當年從水果標籤起家。 當年台灣七成的出口水果，都有正美印製的標籤 ，接著他們慢慢轉向玩具、日用品，再走入科技業。 「隨便走進屈臣氏，裡面的產品有七成標籤都是我們印的」這是正美員工所說的。
3 天前 · 路透社表示，面對崛起的中國汽車製造商，歐洲汽車龍頭沒有太多時間來重組營運模式和生產線，而提高關稅對維持現狀幫助不大。布魯塞爾的歐洲貿易監管機構表示，他們可能會對中國電動車徵收新關稅，但這無法阻止中國低成本電動車對歐洲市場的衝擊。 歐洲最大的汽車製造商福斯汽車 ...
- 組織優先：人才僅是經營資源，重點是組織目標
- 人才優先：先發揮所長、激發熱忱，才能打造組織
- 組織優先：員工須自己尋求成長、潛能
- 人才優先：員工須先受組織重視，才有幹勁奉獻
- 分配資源讓獲利最大化，便是達到「最佳化」
- 「適才適所」組織想法為目標；「適所適才」個人能力為重點
- 以目的為發想，思考如何維持組織、人才平衡
- 策略性領導者：達成有限資源的最佳化分配
組織優先 當然！因為組織的成立帶著目的。如果創造大型組織是為了達成巨大的目的，那就必須配合組織配置人才。配置不當就不成組織。要是大家都只顧自己只想要做什麼，那就一發不可收拾了，必須控制那樣的「任性」才行。如果大家都想當「投手」就沒辦法打棒球，就是這麼簡單。 杉浦聽了這番論點，「人才優先」這邊有什麼想法？要先有人才，然後才分配工作或專案給人才，肯定是正確的做法對吧。對面有一群人主張組織優先，你們怎麼想？
人才優先 組織優先是認為，組織就像許多箱子堆積起來的東西，然後要把人才配置到每一個箱子裡，對吧。這是多麼冷酷啊。站在自己要被放入箱子裡的角度來思考，馬上就會知道那是不可能成立的。如此冰冷的組織，不可能會產生創新想法。該怎麼做才能讓大家鼓起幹勁工作，該怎麼做才能把能力發揮到極限，最好的方法是讓每個人做自己想貢獻或擅長的事情。請想一下西遊記或桃太郎的故事，每個角色都發揮自己獨有的能力為目的帶來了貢獻吧。站在這層意義上，肯定是「先有人才」吧。組織優先的想法不了解人性。 杉浦那就請「組織優先」的人反駁一下吧。 組織優先 讓我們來打破對面那種天真的假人道主義。不管怎麼說，企業最重要的工作是獲利吧。如果做不到，企業就無法持續，大家的生活也會從基礎開始瓦解。人才不過是經營資源的一種，為了達成目的必須做妥善...
組織優先 組織理當是一種達成某種目的的手段。先有目的，手段其次。為了達成目的，大家對手段必須稍微忍耐，慢慢配合組織整體的意圖。有不足的地方就從外部強化，這樣更具目的合理性，最重要的是辦事俐落，所以能在競爭中獲勝。 人才優先 剛才這段話有個地方讓人很在意，好像把人當作象棋的棋子一樣，只能用冷淡來形容。正因為我們是以人為本，員工才會有熱情，然後逐漸成長。 優先組織 培育人才是組織的手段不是目的吧。重點在於你們知道培育人才需要花多少時間嗎？人才的培育可以等到在市場競爭脫穎而出後再慢慢做就好。而且，公司認為有必要而交辦下去的工作，就算不是員工期望的內容，員工只要去做就會成長，或是在過程中發掘自己潛在的優點，不是嗎？
人才優先 要是運氣好，確實就會如你們所說的了。不過都靠運氣可不行。員工就是因為感受到組織的重視，才會湧現幹勁。所謂組織活化，是「活用」和「被活用」，知道嗎？只有生氣蓬勃的組織才能培育出充滿活力的人才，不和睦的組織是做不到的。活力充沛的員工才會產生自由的想法，然後從這些人當中會出現領袖。人才優先，會進一步對達成組織整體目的帶來貢獻。以上是我們的想法。 杉浦兩方的辯論到發表了許多重點呢。那就先在這裡整理一下思緒，我們用極度單純化的「兩人兩處模型」來思考吧。正如下一頁的圖，假設組織只有兩個人，工作也只有兩種。左邊的女性就是所謂「能幹的人」，A 工作她能創造十二分業績，B 工作則能創造八分業績。右邊的男性比較沒那麼能幹，A 工作的績效只有十，B 工作只有三。要把哪個工作分配給這兩個人呢，「先有組織」...
當然結論大家已經注意到了，就是「兩者都很重要」。該怎麼維持平衡正是關鍵。為了請大家親身感受，所以我刻意把大家分成兩組，給予你們既定的立場進行簡單的討論。 想大幅提升整體的績效，就必須配合組織進行配置。公司的最高管理層思考的只有整體最佳化。如果無法達成整體目標，有時組織會無法存續，這樣就得不償失了。 但反過來說，每個員工都有自己的立場和想法，會想把自己的能力發揮到極限，進一步使自己成長，這也是絕對無法輕忽的要素。這兩個面向必須保持平衡，這是重點。
「適才適所」是組織優先再把人才代入。讓組織的想法優先，再調度人才以達到「組織最佳化」的目標，也可說是「整體最佳化」。 「適所適才」是人才優先，以個人能力或幹勁為優先。目標是站在人才的角度達成最佳化，也就是「人才最佳化」，也可說是「個別最佳化」吧。 「適才適所」或「適所適才」這兩者都正確，但「兩者不能同時最大化」。如果要考慮每個人的狀況無限進行調整，那可受不了。所以必須優先或重視其中一方，這樣就必須延後或放棄處理另一方。 顧此失彼，顧彼失此──兩者處於這種關係，可說是「兩難的關係」。「組織」和「人才」該重視哪一方確實很為難。最高經營層會用組織對上人才採八：二或四：六的比例進行微幅調整，同時希望得到最好的結果。依據一定的制約條件分配資源讓獲利最大化――這就是「最佳化」。而這也是「策略性決策」。
完全相反的兩者該重視哪一方，會依短期或長期的目標而異，也會依目的或狀況而有所不同吧。例如戰爭這種非常時期，以人才優先恐怕會打敗仗，沒有多餘的時間探究誰負責什麼更具激勵性，必須由上而下創造能打勝仗的組織，並用軍令來管理人力配置，否則就無法活命。相較之下，平常時期重視每個人的經歷、想法或能力，做起事來有時會比較順利。 今天刻意用討論的方式讓大家針鋒相對，但其實「適才適所」和「適所適才」不是二擇一的問題。應該依照目的或狀況，思考該如何維持人才優先和組織優先之間的平衡，該如何在整體最佳化和個別最佳化之間，創造出更高等級的最佳化。這正是從大處著眼的經營領導。
策略性決策就是思考有限的資源該如何做最佳化的分配——這也能套用在管理和發展之間。管理是指透過人力，跟其他人一起完成某件事（Getting things done through and with other people）。該如何處理人的問題就是「管理」。而找出人原本的強項並使其成長就是「發展」。 「人」有兩個意思，一種是「他人」，跟自己有不同的想法或世界觀。另一種是「個人」，每個人的能力和幹勁都不同，喜好也不一樣。所以人的問題絕對不是用普通的方法就可以搞定。管理和發展都很重要，但這也不代表一次就要兼顧這兩者。依時間和場合，處理的重心也會不一樣。 該如何讓「個人」為組織帶來貢獻，同時又使其有所成長？管理和發展該以哪邊優先？思考這些問題，對兩者的比重做出絕妙的微調，這就是策略性人才和組織的管理...
2015年1月27日 · 今周刊. 2015-01-27. 分享本文. 中國最大的封裝廠木林森的勢力正快速攀升，它是晶電最大的中國客戶，也是億光在中國最大的對手，而一手打造這個兩岸封裝業巨獸的人竟然來自台灣，他是林紀良，一位你不能不注意的LED竄升新星。 他，大學念的是中文系，卻在科技業闖出一片天；一位台灣出身的採購，卻當上 LED 晶粒大廠晶電最大的中國客戶，以及 LED 龍頭億光在中國最大競爭對手— 木林森 的總經理，林紀良。 他帶領中國最大 LED 封裝廠木林森跨入照明市場的關鍵人物，也是中國 LED 公司中，唯一躋身總經理階級的台灣人。 若將時間回溯至二 一一年，林紀良剛被木林森董事長孫清煥延攬，台灣 LED 產業中甚少有人關注這間中國公司。
2018年10月8日 · 中央大學水文及海洋科學研究所副教授吳祚任解釋，海嘯可分為近海海嘯及遠海海嘯，台灣遠海海嘯主要來自太平洋，由於距離較遠，相關單位有比較多時間因應準備，但近海海嘯可能10多分鐘就會抵達陸地且威力通常大於遠海海嘯，影響性不可小覷。 「位在台灣西南方的馬尼拉海溝地震能量都沒有完全釋放，具有潛在危險性」，就吳祚任研究觀察，馬尼拉海溝發生規模9的地震週期約700年、規模8.5約250年、規模8約100年，通常只要達規模8的淺層地震就有很高機率出現海嘯，馬尼拉海溝早就超過了這些週期時間，台灣有可能出現5米高的海嘯，必須小心。
2019年5月10日 · 謝富弘目前任職於美國密蘇里大學生物工程暨食物科學系，擔任特聘教授，又被譽為「超越肉類之父」。 根據報導，謝富弘在食品科學界投入研究數十年，自 1990 年代開始研究大豆蛋白食品加工研究，經過多年嘗試，在 2008 年成功製作出「無雞肉雞柳條」的雛形，無論是纖維或是咬勁，都與真實雞肉無異。 而這「無雞肉雞柳條」的雛型，被「超越肉類」創辦人暨執行長 Ethan Brown 相中，最終他與謝富弘談定了技術合作，超越肉類第一項產品在 2012 年悄然誕生。 超越肉類 CEO 致力改善「全球氣候變遷」問題，相中人造肉技術. Ethan Brown 說，他的人生目標是要改善全球當今遇到最大的問題：「氣候變遷」，而人造肉技術可望成為挽救近年不斷加劇的氣候變遷問題的一顆救星。
