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2016年2月29日 · 成功 Success > 職涯發展. 2016-02-29. 聯強集團總裁 杜書伍. CEO 眼中的「大將之才」是怎樣？. 3 個方法，鍛鍊自己的思考格局. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 長遠的角度來看，一個人在職業生涯當中若要不斷地往更高的境界提升、突破，具備足以 ...
2018年5月30日 · 聯強國際總裁杜書伍說過，許多人在升上主管後，思考的習慣還如同基層人員一般，停留在所屬部門。 然而，想要成為一名傑出的「將領」，這樣的本位、狹隘思考的習慣，將會局限自己對事情的判斷，無法將整個公司和產業一併納入考慮範圍，產生格局更大 ...
2014年12月30日 · 2014-12-30. 作者 杜書伍. 【觀念短語】沒有紀律，就沒有積極度. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 人才 =（能力）×（人格特質）×（積極度） 「積極度」非常重要！ 沒有積極度，就是有再好的能力、人格特質都是枉然；但是能力本身沒有價值，是能力去運用與執行出來的結果，才是能力的價值。 而沒有積極度就是不去執行，結果是「0」，價值就是「0」，那就甚麼都不是！ 這是人人易懂的道理。 「積極度」，還分為「主動積極」與「被動積極」兩個層次。 「被動積極」是指在別人設定的目標下，會積極主動去做去完成，也就是所謂「使命必達」型的人。 但是當目標達到後他就停止，並不會想要去超越目標；甚至當別人沒有給目標時，他就癡癡等待別人給目標才會啟動。 這種積極是種依賴主管被動執行的習慣與心態。
- 上有政策下有對策型
- 有盡責但未能全力以赴型
- 積極自我挑戰型
第一類人屬於「外爭外行（業績），內爭內行（資源）」。在訂定預算的前期，會無所不用其極的誇大環境之不利因素，以利爭取「最低工作目標」與「最大預算資源」。在執行過程中，若逢外在環境不佳，便會使用諸如「放消息」等手段，為可能的進度落後預築「下台階」；等而下之者，甚至會製造假數字或採取「鋌而走險」手段只求「做到」數字。反之，若是目標達成極為樂觀，這類人便會巧妙的維持一個「略為超出目標」的執行節奏，甚至到末期還會「暗藏」今年的業績到明年度再「實現」，避免墊高下年度的業績目標。 回過頭來，這類人對於組織賦予的預算額度，當環境不佳時會積極使用，甚至有「消化預算」的心態，形成「業績落後但預算花費不落後」的現象；而當環境樂觀時，更會趁機擴大需索與使用資源，以便爭取下年度更寬裕的預算額度。 這類人是組織中「上有...
第二類人是「有盡責但未能全力以赴」型。這類人在訂定目標時，固然不會強力討價還價壓低目標，卻也不會主動加碼。在執行的過程中，這類人雖能克盡己職，但若大環境不佳，達成規劃目標的決心便易動搖；倘使大環境樂觀，這類人雖不至於「玩弄制度」，但一當有把握達成目標後，就會開始鬆懈而不自覺放慢衝刺的腳步。組織中的這個族群，雖然兢兢業業盡力而為，但不會有意外之喜，所以能力成長的曲線也就平緩而不突出，難成大將之材。
第三類人屬於「積極自我挑戰型」。這類人會自我設定一個有難度的目標，並自我期許以最少的資源挑戰最高目標，預算對這類人來說，是用來規劃與模擬如何有效達到目標的一項工具。在執行的過程中，倘使環境惡劣，這類人會堅持不放棄達成規劃目標的信念，而且絕不做假；倘使情勢樂觀，則會反過來主動加碼，自我挑戰締造新記錄的可能。 對於資源的運用，這類人會依當時的實際環境與條件，審慎運用預算。在環境惡劣雖全力以赴仍難達陣時，他會撙節花費求取最好績效；而在環境樂觀有機會大幅超越目標的情勢下，必要時也會爭取合理的資源，而不會以預算有限為藉口，自我設限而坐失良機。 換言之，這類人是抱持著「自我挑戰」的心態，在實踐「以最少資源達成最高目標」的過程中，持續淬鍊其個人能耐，所以預算對他而言是一項工具，而非「自我設限」的「束縛」。...
2017年9月28日 · 小辭典. 葉杜二氏法則： 「適度」給員工壓力或製造工作動機，能提高工作效率。 壓力太小沒有動力，但壓力過大則會造成不安與焦慮情緒，反而降低工作效率。 延伸閱讀 / 1. 計畫趕不上變化，變化比不過老闆的一句話！ 2 方法聰明處理突發狀況，準時下班去. 2. 為什麼員工壓力這麼大？ 想提升組織生產力，企業應該做的事. 3. 壓力大到什麼都不想做？ 3 個小解方，幫你重拾生活動力. 繼續閱讀 工作效率 心理學. 訂閱經理人Google News 加入經理人LINE好友. >> 看更多.
2015年12月25日 · 其實所謂的好主管有一個共通的標準，城邦媒體集團首席執行長何飛鵬在 《主管私房學》 中，整理出了好主管必須扮演的8種角色。 他建議主管先學會前3種角色，分別是工頭、聖誕老人和摩西，確保團隊有效率，再慢慢磨練後5種角色，才會在部屬加分，變成真正的好主管。 角色1. 工頭：有效執行、拿出成果. 工頭代表的是執行力，這是當今企業一致追求的目標，也是主管的首要工作。 強大的執行力，是企業獲利的先決條件，也是好主管的關鍵指標。 工頭必須站在第一線，決定團隊中的每個人要負責什麼工作，最後一起完成任務。 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍！ 工作者和主管的一個主要差異在於，工作者領取的是自己業績的薪水，主管領取的是團隊表現的薪水。
2014年11月23日 · 如今在職場上耳熟能詳的「參與式管理」（Participative Management），讓員工在不同程度上參與企業決策；或是管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）提倡的目標管理（management by objective），主張由部屬和主管共同擬定個人與組織的目標，都是滿足員工的心理與社會需求的做法。 管理學教授史蒂芬·魯賓斯 (Stephen P. Robbins)指出，參與決策可以提升部屬對決策的認同感，在執行任務時，便可減少居間杯葛的狀況發生。 並且，參與決策可提供工作的內在報酬，使工作本身顯得更有趣、更富意義（內在報酬可參考過度辯正效應P.98）。 就管理上的意義而言，讓員工參與決策，等於是鼓勵最清楚現況的人貢獻意見，這樣往往可以提升決策品質。
