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俞伯翰 / 自由系統創辦人暨執行長 深耕資通訊科技領域,相信破壞遊戲規則才能創新價值,用資訊力量幫助企業成功轉型。 2002 年創立自由系統,透過訂閱制的全方位 IT 託管服務平台,致力於提供企業高彈性、低風險且資訊透明化的資訊服務。
2007年1月15日 · 談到中西方組織的差異,東方(日式)組織重視團體、內隱知識、社會化與內化、強調經驗;而西方組織則重視個人、外顯知識、外化與結合,強調分析。兩者都強調知識管理中的創造、傳承與複製,但是知識管理更大的挑戰不只於此,而是未來的不 ...
- 用行銷理論說服大廠下單,邊做邊學產業知識和技能
- 追求品質、設備流程自動化,全面提升產品附加價值
- 15 年前就計畫接班,「布道式」傳承企業文化
Q:讀法律、念 MBA,怎麼想做電燒刀這門生意?
A:1983年,我父親的朋友到美國參展,我在美國念完行銷,父親要我去幫忙。他是做 RS232 電腦線的買賣,請我在美國幫忙找單子。我做一做發覺這不太可行,那時候台灣電腦產業才剛開始,很多周邊東西都必須進口,變成我幫他找到單子,還要幫忙找採購。我是滿務實的人,就算生意機會多,父親友人的規模太小,人還是要量力而為。 了解到這個問題以後,我就去圖書館找資料,因為我是念行銷的,不想像很多人做生意都是一窩蜂,根本不可能做出差異化,我認為醫療產業是可以進入的,因為它的門檻高,再做了市場研究,了解什麼樣的產品會用到最多電線,才慢慢開始接觸電燒刀,因為電燒刀的電線用一次就丟掉。
Q:看見商機跟實際投入,還是有一段距離?
A:我創業跟人不一樣,一般人是我會做這個,再去推銷,我是先看到這有市場,去做 study,知道誰在做,想辦法怎麼跟他一起做。 當時(1980 年代)美國大概有 26 家公司製作電燒刀,我從策略學知道,要找標竿企業合作,就去找第一名、第二名⋯⋯前幾名的公司。我非常幸運,打電話去 Valleylab(美國第一大電動醫療器材供應商,現被 Medtronic 併購),一般會碰到採購,我卻碰到有決策權的 VP(副總裁級)。 這位副總問我,台灣來了 4 家廠商,你是第 5 家,「告訴我你有什麼?」我心想,我的產品知識是從雜誌讀來的,不可能講那些專業;說自己年輕、有熱忱,也沒什麼吸引力,但是學行銷的人,要給出他能看到、能記住你的答案,所以我說,「我知道我『沒有』什麼。我沒有的是機會,而機會在你手上。」我就這樣得到跟業界第一名合作的機會。 還有一家小公司叫歐森醫療(Olsen Surgery,已停業),我跟他們做了很多訪談,練習產品知識。有一次,對方原本找來製造 25 萬條電燒刀電線的廠商突然不做了,問我要不要試。我就開始計算數量、銷貨成本、材料費,再詢問送貨時間,請中菲行報價,算一算下來,我說...
Q:跨入醫材的陌生領域,如何突破技術門檻?
A:有一回,南亞塑膠開始做 PC 板,他們的工程師剛好去美國(舊金山)灣區,我的表舅王文淵(台塑企業總裁)找我去幫忙。我聯想到電燒刀也可以用 PC 板,就跟歐森的人花了一天,把電燒刀筆裡面的東西都改掉。我們是第一家把電燒刀筆裡面的零件組合改成為 PCB(印刷電路板)的,只可惜那時候不曉得申請專利。 我看到電燒刀那麼多零件,10 個、20 個在那邊組裝,其實用線路就可以解決。電燒刀 3 條電線,有兩個功能,切割跟凝結,所以 PC 板只要有線路,就可以做。 我覺得當一個創業者,就是要比別人多思考,因為你要生存,要求新求變。公司的人常說,我很會突發奇想,就問人家可行嗎,雖然他們很討厭,可是也會想辦法,而且只要是新東西,它將來應該會是趨勢。
Q:順利接單後,如何克服生產問題?
A:我在 1987 年回台灣設廠,有好幾百萬條(電線)訂單,可是我做不出來,因為才剛開始。我們就從買射出機,到自己熟悉做模具做起,這其實算是黑手行業,可是既然投入了,就要學,慢慢把系統建立起來,再加入品管,進展到工業工程。 做醫療產品,品質最重要,美國食品藥品監督管理局(FDA)要求你做所有追溯,所以我們發展製程管制卡,可以記錄、分析到哪一部機器做的、哪一批材料做的、誰做的、幾點做的。那時候電腦還不普遍,下班後回去想一下 process control(程序控制),第二天拿出來檢討,我自己也涉入很多。 我不知道當時怎麼做的,但是我沒有失掉任何客戶,我想這跟我們公司誠信正直的文化有關,東西做不做得出來,我會委婉地據實以告。從 day1 開始到現在,我覺得應該是我們規規矩矩做事,現在應該講,所有電燒基本配備產品,都是大瓏做的。 除了對品質專注之外,還要注意整個周遭市場的變化,不能一成不變地做。1980~1990 年代,我也去了解過中國、東南亞市場,但是因為我想在台灣深耕、生根,距離父母親更近,就思考你沒辦法永遠追逐便宜的勞動力,所以決定在工廠推自動化。
Q:自動化是為了省成本,還是有什麼邏輯?
A:一開始做半自動化,看到日本企業做電源線有一種半自動化機器,就買來自己改造,節省不少人力。節省成本是將心比心,不是說我要節省,你要看見員工每天 repeat(重複)8 小時,你覺得他的人生價值在哪,他有沒有學到東西。 我們都會先教育員工,想要根留台灣,就要做有附加價值的東西,產線也必須更精簡,一門生意你做 30 幾年,沒辦法改變,不覺得很奇怪嗎?重點是自動化以後,做了 value engineering(價值工程),也不用怕自動化以後工作會被機器取代。我都要求他們多工,多一個技能,就加多少薪水。 1990 年代,中國市場崛起,有客戶我本來占 90%,他們打算 50% 移到中國,另外 50% 還是留給我們,我就說你留 25% 就好,我可以把另外的產能拿去做高附加價值的東西。所以人不要害怕競爭,這是挑戰,是刺激你往前進的動力。 現在一般外科的東西,因為量多,我們就都自動化。像回流護片電線都已經用 AGV(無人搬運車)去填充原料,到做好收回去倉庫,基本上 4 秒鐘 1 個,一年做 2、3000 萬個,被取代性也低。我們跟客人講好,我幫你這樣做,但是你要留在我這裡生產幾年。 一般電燒刀...
Q: 從電線到專精做電燒刀,也延伸到其他領域?
A:我們專注在電燒,之後再找電燒產業還有什麼產品,從整形美容,到腦科手術、肝臟移植,其實都會用到電燒,就這樣從一般外科到特別領域科別。 必須說我的客人夠大,所以可以一直跟著他做,願意把基本配備的電燒都移到大瓏來做。當然他也看到我們的自動化,知道你不是墨守成規的人,從第二供應商成為重要供應商,現在從研發設計、認證、大量生產,到消毒、配送,我們是一條龍完成。 要轉到特殊醫材領域,同樣是要知道市場狀況,挑選利基市場(niche market)。我們開始做運動醫材,像是骨科的器械開發,就是技術上的衍生和增長,比如說雷射焊接;到後來做腦神經外科領域,從微創到迷你微創手術用的,也都增加了產品價值。我們也和飛利浦(Philips)合作做 AED(自動體外心臟電擊去顫器),光是在插頭上加了磁鐵,人家不太敢 copy(抄襲),不懂磁鐵有什麼東西,這步驟幫客戶省了 40% 成本,你就有無法取代性。
Q:你的管理哲學是什麼?
A:具體來講,從創業初心,就是要做不一樣的事,這也成為競爭優勢。如果要很明確地說我跟同業關鍵性的不一樣,那就是價值工程(value engineering),我們推自動化,改造了生產流程,也提高了產品的附加價值。 回到我們的管理哲學,則是以品質為先,我們所提供的不是準時交貨,還包括提供服務、兌現承諾,這樣才可以做產品開發,也可以降低成本。我們是做生命科學的東西,應該是讓產品愈做愈好,價值合理。
Q:新任執行長今年正式交接,如何挑選接班人?
A:我覺得是我幸運碰到他,他來公司 10 多年,現在 36 歲,我們真的是看著他長大。他的應對進退,從不是很懂、很害羞,到有歷練,中間我一直觀察他,發現他有幾個特質: 他很謙虛,只要讚美他案子很好,他就說這是團隊努力;如果我說這裡不夠好,他會講,再給我機會加強,真的屢試不爽,個性藏不了。所以我跟其他專業經理人分享時,大家也一致認同,就在 2020 年宣布他會是接班人,今年正式交接。
Q:很早就做好接班規畫,而且是交給年輕世代?
A:我覺得栽培一個接班大概要 15 年,從概念開始,開始策畫,過程中不斷透過身教、言教。我覺得我是布道式管理,像布道家一樣,跟員工共享我的理念和目標。 一開始要傳承的時候,我就說傳給第三代人,「從年輕的時候就開始提攜、訓練他們。」找到人選後,團隊都認同他的潛力,大家一起扶植他,讓他成為很好的 CEO,協助他在未來 10 年,把位置坐穩了;再過 5 年,他應該也要做傳承計畫。
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