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2021年1月20日 · 但透過正念技巧「一分鐘抵達」，指在與會者坐下之後，請大家深 吸 3 口氣，並要他們觀察自己的肩膀，讓對方的心從外務回到現場。 當同事能先靜下心來，不只發言更踴躍，別人的意見也會聽完全，更察覺同事提出問題或意見背後的脈絡，真正解答 ...
2018年3月8日 · 美國麻州大學醫學院醫學榮譽教授 Jon Kabat-Zinn. 他進一步解釋人如果處在正念狀態的例子，如走路時知道自己在走路；吃飯時知道自己在吃飯（味道、咀嚼感受、吞嚥）；開會時知道自己在說什麼、知道別人在說什麼；悲傷時知道自己正在悲傷，覺察身心的變化、不會批判這是不好的、不會急著甩開不舒服感受、可以與悲傷的自己在一起，這些都是處在正念狀態時人該有的反應。 而若是人可以順利進到這樣的狀態，非但做事更有效率，對於情緒、壓力控管也將比過往來的更好。 正念風潮其實早在歐美國家風行許久，美國 200 多所的大型醫療院所、上市龍頭網路科技公司、婦女懷孕與分娩、兒童教育，都陸續引入了各種正念應用的方法，時代雜誌甚至在 2014 年 2 月號 以正念減壓法作為雜誌封面 。
2021年9月7日 · unsplash. 分享. 收藏. 「生產流程最佳化」是所有企業嚮往的理想狀況，然而儘管領導者已經具備許多精實管理的知識，但最常遇到的問題卻是——根本不知道自己的流程哪裡有問題？ 豐田精實管理領域的企業顧問江守智則提出了四個改善流程的關鍵步驟： 第一次接觸精實管理的企業，常會有這樣的疑問：「顧問，我們只需要請工廠的同仁來參加嗎？ 還是總部的同仁也需要來呢？ 」因為大家對於一個以生產製造為主的管理系統，難免會只把目光放在自己的工廠、設備產線跟人力配置上，在改善題目的選擇往往就會著重在效率、成本、品質、交期方面。 於是就會出現這樣的疑惑：「這個跟我們財務單位沒關係。 」、「採購跟業務就不用來了吧？
2017年1月10日 · 因為當行為不好的時候，你看得到、可以衡量，也可以討論如何改善它。也就是說，在檢討員工表現時，探討改善動機不如探討改善行為來得實用。 績效檢討前，要先排除心理偏誤，接著要排除主管或組織規範不清楚因素，接下來的績效面談才準確。
- 切換「聚焦」與「散焦」的節奏，讓專注力維持在最佳狀態
- 切換「壓力」與「休息」的步調，避免過度倦怠壓垮了自己
- 切換「學習」與「成長」的狀態，讓自己真正的成長
- 切換「鷹眼」與「蟲眼」的視點，洞察問題的本質
- 切換「有限」與「無限」的思維，別讓規則限制了你的想像
- 結語：找到自己的切換選項與節奏
專注力的重要性，我想不用多說。 但你清楚如何保持專注力？如何讓專注力發揮最大的作用嗎？如果你以為，持續保持專注就是答案的話，我想你可能誤解了專注力的本質。 在《胡思亂想的爆發力》這本書中，把專注力比喻作手電筒，而聚焦、散焦是兩種不同的光束。 這裡的關鍵不只是切換，還包括適時，也就是個人的節奏感。 如果能讓我們的大腦在聚焦與散焦之間有節奏地切換，就能使專注力維持在最好的狀態、避免倦怠的累積，進而提升思考、表達與問題解決的效率與效能。 這個概念在許多書中都可以看到。 比方說，在《極度專注力》與《專注力協定》這兩本輸中談論了如何管理專注力空間，還有《一流的人如何保持顛峰》與《間歇高效率的番茄工作法》中則是強調在專注與放鬆之間切換的重要性。 找到節奏不容易，要維持節奏更不簡單。 因為習慣、不確定性與...
高效工作者與你我的差別，除了工作方法之外，更在於懂得有效管理「過勞倦怠」感。 過勞倦怠，常常出現在竭盡所能發揮自我的人身上。 可是，優秀的人同樣會產生過勞倦怠感，只不過他們更懂得如何有效管理，這也是為何高效工作者可以保持巔峰表現，又能展現一派輕鬆的關鍵。 他們是如何應對過勞倦怠感呢？在《一流的人如何保持輕鬆》這本書中提供了四種方法： 1. 休個長假讓自己徹底休息 2. 找到超脫自我的使命感 3. 透過回饋與分享 4. 在壓力和休息之間輪流切換 休個長假徹底放鬆很有效，但我們未必能有這種選項，像我這樣的工作狂，更不可能完全放下工作去休假。找到超脫自我的使命感，聽起來對某些人來說又太遙遠，不知從何著手。相較於前兩種方法，顯然後兩種方法更貼近我們這種一般人能做到的。 行為科學中提供了一種管理倦怠的...
如何讓自己在意的事情做得更好？ 多數人在生活中都希望把每件事做到最好，無論是在職場、家庭、學校或其它領域。但我們也意識到，總是無法在最在意的事情上做得更好，無論我們多努力，這種瓶頸總是一再出現。 愛德華多．布萊斯尼歐在TED上的一場演講《如何讓自己在意的事情做得更好？》中提到 在日常生活中我們會有意識地在這兩種狀態中切換：學習狀態和執行狀態。 在學習狀態下，我們的技能可以進步。我們透過設計過的活動來提升技能，專注在尚未掌握的事情，這也意味著我們一定會有「失誤」，但也一定能從中學到東西。但在執行狀態下，目的是把最好的一面表現出來，所以會專注在已經掌握的技能，並把失誤減到最小。 很多人無論如何努力都沒辦法有所提高的原因就在於：花費太多時間在執行狀態。這樣會阻礙我們的成長，更諷刺的是，長時間下來也...
你有沒有想過，學習了很多問題解決的方法與技巧，為什麼還是無法好好地解決問題？ 答案可能就在你的思考習慣與行為模式中，落入了某些思維陷阱而不自知，找不到問題的本質，也阻礙了問題被有效地解決。而懂得掌握問題本質的人，往往能省時省力的解決各種問題；甚至只要想通了，問題也不再是問題。 能否快速找出問題的本質、提出見解，關鍵就在於洞察力，也就是掌握鷹眼、蟲眼與魚眼的視點切換，這在許多日系的問題解決工具書中都常看到。 高效工作者的優勢之一，就是能在短時間內，找出問題的本質，並且提出改善與解決的對策。能不能用「鷹眼」從上空俯瞰、掌握全貌，找出最重要的問題？能不能以「蟲眼」觀察細節，察覺到容易被遺漏的關鍵線索或重點？ 而鷹眼與蟲眼的視角交換，其實就是一種升維、降維的思考，也就是跳脫框架，藉由改變層級、時間、...
在賽門．西奈克的《無限賽局》書皮上有著這麼一段話（請拆掉書封就能看到） 「我們無法選擇賽局，也不能決定規則；但我們可以選擇如何迎戰。讓我們一起學習以無限思維迎戰人生賽局。」 西奈克認為，所有的領導者都應該培養無限思維，讓自己的領導方式更有韌性去面對不確定性，這與《反脆弱》中的概念其實是相呼應的：從不確定性中獲益。 我們無法選擇賽局是有限、還是無限的，但我們可以選擇是否加入賽局？加入後要以有限思維、還是無限思維來面對這個賽局？ 如果以有限思維去面對無限賽局，會造成三個問題 1. 損害信任、減少合作。短視近利的人，自然不認為有合作的必要。 2. 強化短期思維。重視急迫性大於重要性，告訴自己做的都是當務之急。 3. 製造高效行動力的假象。永遠都在訂目標、做計劃，總是在準備中，看似完成了一個又一個的...
做為巴菲特的商業合夥人，查理．蒙格認為一個人必須在腦中存有各種思維框架，而這些框架必須與我們的經驗直接或間接相關，藉由廣泛運用不同領域的多元思考框架，透過交互運用所產生的綜效來創造出更大的價值。 查理．蒙格的多元思維觀點，被許多人所引用。 這裡所提到的五個切換思維，也可以說是多元思維模型下的產物；換句話說，也不僅止於五個，在我們的生活與工作環境中，還有著各種實用的切換思維。 比起蒐集更多的切換思維，我想找到合適的、當下需要的更為重要。 以我自己為例，過去強調學習與成長、鷹眼與蟲眼的切換，而現在更注重壓力與休息、聚焦與散焦的切換，這與年紀增長、工作型態的轉換有關。 舉例來說，前陣子我看了《壓力是進化你大腦的武器》這本書，是一本關於神經科學如何管理與運用壓力的書。書中提到，短吸長吐的呼吸切換，能...
2018年5月29日 · 他舉众社企拓展客群、結合長照議題的作法為例，指出臺灣步入高齡化社會，卻沒有相應的照護條件，「讓照顧者喘口氣、被照顧者透透氣」的長照理念，與身心障礙照護有著異曲同工之妙，因此成了众社企兼納的服務。
2019年3月21日 · 薛常威醫師說，一開始的想法來自於「用手將嘴巴給蓋住」，發現這樣可以有效隔絕聲音的傳出，接著連想到「口罩」這個產品，後來一直朝這個方向去思考，試圖連結概念。 但是口罩要讓小朋友願意且戴得住，不要太沈重，又要透氣，普通的口罩是行不通的。 因此在結構上，他與他組織的產品製作團隊花了很多的時間去修改設計、測試改良。 減音口罩的內部構造。 林妤瑄攝影. 目前的減音口罩主要分為三層結構： 口罩本體的布料、振動板與矽膠模 。 布料是雙層布料，除了普通的單層布料上，在左右側翼再加上小塊布，再用公母扣將小布與本體連接，遮擋口罩內的震動板與矽膠膜，達到隱蔽的效果；小布旁則裝有扣繩，用來固定第二層的振動板；接觸嘴部的矽膠模板底部裝有卡栓，可以固定在振動板上，是主要隔絕聲音的部位。
