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2019年7月8日 · 從一個網上書商，到全球第二大上市公司，擁有線下實體店、自有品牌、最先進的物流系統，創辦人貝索斯成為全球首富，亞馬遜過去25年走過一條 ...
2014年11月12日 · 亞馬遜成功之道 • 大量購買關鍵字廣告：在Google和Yahoo兩大搜索引擎，全面置入關鍵字廣告。 • 價格戰：退貨率趨近於0%，而一般實體書店高達30%～40%，所以各大出版社都願意以最低價格供貨給亞馬遜。因此亞馬遜對於競爭對手則可提供更便宜的價格給
2024年3月31日 · 2020年12月2日，據《華爾街日報》稱亞馬遜公司將以3億美元的價格收購20世紀福斯支援下發起的Podcast大型獨立製作公司 Wondery （ 英語 ： Wondery ），將成為Amazon Music的一部分，在線上串流媒體能和蘋果公司的Apple Music、Spotify等平台競爭 [19]
- 自上而下推動創新
- 視想法為資產
- 搶先行動，不斷實驗，不在失敗上浪費額外的時間
- 熱衷於實踐由資料驅動和客戶領導的科技創新
- 宣揚一種思維清晰、樂於冒險的企業文化
調查顯示79%的企業高級領導人都認為創新是他們的三大優先進行的事項之一。但是根據日常情況來看，企業高管經常將時間和精力花費在業務交付上，而不是商業創新上。然而，亞馬遜卻是一個例外。 亞馬遜創始人兼CEO傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）常常將很多時間花費在商業創新上。然後，他會委託值得信賴的副手確保創新性想法可以有效地施行。貝佐斯經常會將自己的大部分時間用在研究今後三年，五年甚至是十年的世界規劃上，例如他會經常設想兩年後第三季度的報告會是什麼樣子。貝佐斯認為自己的職責是確立和完善企業的創新路線，而這些路線則會將亞馬遜按時按期地送達至未來某個已經設想好的地方 。
對於大多數公司來說，資產就是他們的工廠、設備以及員工。但是對於亞馬遜而言，想法也是公司資產不可或缺的一部分。貝佐斯是主要的思想者，他對非傳統概念、技術支援以及更好的運營方式都有著獨特的熱情。在一次採訪中他曾說道：「我可以在一個小時內用100個想法來填滿這塊白板」。對此，我們有充分的理由去相信他。 貝佐斯認為持續不斷的創意是企業發展的動力。他認為自己的職能是創造一種全公司都能尊重想法的文化環境，並且在這個環境中，想法也能夠迅速轉化為行動。貝佐斯把自己看做是用來連接這些「思維觀點」和公司內每個員工及部門的橋樑。 就像每個教練都會加強運動員的基礎訓練一樣，貝佐斯時刻都在提醒員工們那些促使亞馬遜迅猛發展最簡單最基本的理念。 這些理念中，有三種方面貫穿了企業發展的始終：長遠思考、顧客至上以及樂於創造。...
在沒有任何硬體背景的情況下，亞馬遜在2007年憑藉電子書產品Kindle開始進入電子設備領域。幾乎每個人都對此表示反對，也因此出現了很多挫折和障礙，但是Kindle的表現卻證明了其擁有雄厚的商業潛力，並且足以翻轉商務邏輯。Kindle的成功讓亞馬遜意識到不能過於在意外界給自己產品帖上的標籤。隨後，亞馬遜繼續發展揚聲器設備Echo和人工智慧設備Alexa。Alexa目前已具備3萬種不同技能，其大多數技能都由協力廠商開發商提供，此外，這些軟體發展商還在研發更多的應用軟體，為亞馬遜提供源源不斷的技術支援。對此，亞馬遜的競爭者們都在爭先恐後地向其看齊。 亞馬遜非常重視實驗。亞馬遜的主頁其實就是其進行實驗的一個重要場所，例如它在不斷地進行價格A/B測試，和通過演算法探明消費者喜好後為其提供量身定制的產...
亞馬遜不僅是新產品和新商業模式的開拓者，而且還開創了創新實踐的新方法。其中一個例子叫做「資料驅動，客戶領導的科技創新」。 約伯斯從未用過重點小組和調查的方式來瞭解消費者的想法和意見。取而代之的是，他會在資訊支援的情況下依靠直覺來構想令消費者瘋狂癡迷的產品。他也曾用一句很出名的話總結了這一方法「消費者並沒有責任告訴我們他們今後想要什麼樣的產品，我們的責任才是」。 亞馬遜對此卻有不同的看法。亞馬遜認為通過資料資訊可以聆聽客戶的想法和意見。亞馬遜相信當類比和構建商業模型並且將資料應用其中的時候，企業可以通過資料分析得出消費者想要的產品。 傑夫·威爾克在加州半月灣的工作峰會上指出：「我們要接受消費者的引導，我們要發明創造出消費者喜愛的產品」。 消費者才是衡量一切的標準。 亞馬遜在每個業務部門，團隊，...
在亞馬遜，友好相處並不是一種美德，激烈的辯論才是。由創造力充斥的緊張感要比悠閒與和諧更受歡迎。 一位前市場研究員曾這樣告訴《福布斯》撰稿人喬治·安德斯：「挑戰者的觀點是無處不在的，但是每個人都想對自己所說的話有足夠的把握。如果你可以經得住一連串問題的攻擊，這也許是你能夠良好把握自己的觀點的一種體現，但最好的辦法還是把自己的想法有理有據地整合在一起，然後說服他人去相信你的觀點。」 在大多數公司裡，創新者必須要獲得多方部門的同意才能夠將一個想法付諸於實踐，即使只有一方否定也意味著這個想法會難以施行。但是在亞馬遜，沒有經理有權扼殺任何一個想法。亞馬遜有序的公司結構使得數百名經理都有權“綠燈通過”任何一種想法和提案，或者至少可以將這種想法或提案安排至發展的下一階段。 在亞馬遜，一個潛力雄厚的想法一定...
速增長使公司的基礎架構不 堪重負。解決方案 DSP 端使用Amazon Redshift 數據倉儲來幫助向客戶提供即 時準確的報告，同時數據存儲 在Amazon Simple Storage Service（Amazon S3）中，讓 Vpon 的數據科學家進行詳細分 析。Vpon 同時使用了AWS
2019年11月7日 · 為什麼亞馬遜內部討厭使用PPT？ 貝佐斯說，PPT 這種報告方式對報告者來說雖然方便，但對台下的聽眾來說並非如此。 因為報告者能用話術去強調自己想強調的部分，對於那些不想多提的內容也能用話術來掩蓋過去。 這樣一來，整體內容當中，只會有一部分被加入投影片並傳達給聽眾，若想徹底了解報告內容，就必須在報告的過程中提問，但通常只要提問就很容易破壞會議的流暢度。 再加上報告者的能力也會影響報告本身，一些內容可能會被刻意誇大或被刻意略過，也有可能會因為聽眾不同的理解方式，造成日後產生不必要的誤會。 反之，六頁文字稿「6-pager」則是能讓聽眾了解，卻讓報告者變得麻煩的方式。 通常要寫好一份6-pager 得花上好幾週的時間，與（快的話）只要幾小時就能大功告成的PPT 非常不同。
2022年4月9日 · 佐藤將之整理亞馬遜會議可分為4種類型：請求裁示以達成共識的「決策會議」；思考新策略、服務、商機等的「創意激發會議」；報告及分享所有成員應有資訊的「訊息傳達會議」；以及追蹤及確認決定事項實施狀況的「進程管控會議」。 該找哪些人參與、會議時間多長、如何激發創意、怎麼決定KPI，都反映亞馬遜的企業目標與思維。 其中有一項基本規範與一般人的認知有很大差異：亞馬遜會議禁止製作條列式報告，幾乎看不到PowerPoint簡報，這是為什麼？ 中央社取得授權與您分享，一探亞馬遜會議思維。 亞馬遜會議禁止製作條列式報告. 最常見的會議報告，就是PPT簡報裡以條列式註明要點的形式。 邊使用投影機放映資料邊進行說明，對於簡報者而言，製作上不會太費力，聽者也能聽取準備好的內容，因此非常多企業及團體採用這個方式。
