不斷電系統原理 相關
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- 互惠：別人給過我們什麼好處，我們會想要回報。肇因於「虧欠感」，人們大多討厭一味索取、從不回報的人，因此對於受過的恩惠，會產生償還的義務。所以只要給予某些幫助或物品，甚至是硬塞一些好處，就能大大提高對方順應自己要求的機率。
- 承諾和一致：迫使自己言的行與曾做出的選擇保持一致。來自於「希望顯得言行一致」，為了避免被視為說謊者，人們對於自己承諾過的事會盡可能做到，即便發現事情不太對勁，依然會不斷找理由說服（或欺騙）自己沒錯。
- 社會認同：當猶疑時，我們會取決於其他人是怎麼做的來做決定。起因於「從眾」，當人們不確定該怎麼做比較好、或事情意外性太大時，會依照大眾多數人的方式來行事，相信「別人都在做的事情肯定錯不了」。
- 喜好：很容易答應自己認識或喜歡的人所提出的要求。來自於「物以類聚」「近朱者赤」的群聚性。一個人的外表魅力、和與自己的相似性，都會增加人們對其信賴與支持，並將這種喜好投射到其所推薦的事物上。
2018年6月1日 · 彼得原理（The Peter Principle）是指， 人在組織中，會因為某些特殊的工作優勢與技能，令他被升遷至無法勝任的位置，最終成為組織的冗員與負資產 。 這些升遷讓組織效能下降、令高階經理人的判斷能力蒙塵。 在「不斷向前、向上」的工作哲學下，人們在面對晉升的誘惑時，確實很難做出正確的抉擇。 但作為中階主管的你，在面臨每次被升遷、或是要升遷員工成為接班人的時刻，都必須時時刻刻將彼得原理放在心裡，如同彼得在另一本著作 《彼德處方》（The Peter Prescription） 書中所說： 在階層組織中，對員工來說，最大的風險不在於缺乏向上爬的動機與能力，而是缺乏了解自己該爬到哪裡最合適的智慧。 在本篇中，我們試著用彼得原理的框架解讀升遷，讓你對於未來的晉升道路，有更深一層的理解。 1.
- PDCA 意思是？Pdca 誕生年代：美國製衰頹，日本生產興起
- PDCA 定義、範例
- PDCA 範例｜Pdca 筆記術
- PDCA 5 種變形，強化既有循環
1920 年代 美國產品主宰世界市場
第一次世界大戰後，許多工業國家受到戰火蹂躪，卻只有北美洲有能力生產、製造商品。因此，在 1920 年起的幾十年間，美國製的產品遍及世界。
1950 年代 日本崛起的祕密：全面品質管理
1955 年起，品質好、價格平實的日本產品開始進入美國，威脅北美工業。 第二次世界大戰後，日本為了重建國家，邀請品質管理大師威廉・戴明（William Deming）到日本授課。戴明傳授全面品質管理十四要點，他認為在產品製造完才「抽樣檢驗」，往往太遲且無效。應該在每個環節都落實檢查、修正，讓產出擁有穩定品質，就無須事後檢驗了。
1980 年代 PDCA 循環成為重要管理工具
為了讓組織能管控各個生產環節，戴明將生產流程歸納如圖，而日本人濃縮成計畫（Plan）、執行（Do）、查核（Check）、行動（Act）循環。1980 年代，因為日本產品品質受到各國認可，戴明理論再度受到重視。自此，PDCA 循環成為世人熟知的管理工具。
PDCA | Plan 計畫：找出問題原因，制定「改善計畫」
首先， 先盤點自己手上所有的待辦事項，接著思考哪些工作可以捨棄、哪些工作的先後順序可以調換⋯⋯假如沒辦法確實按照計畫完成工作，第一件事要回過頭檢視，自己的計畫是否時間分配不當。以《與成功有約》作者史蒂芬 ‧ 柯維（Stephen Covey）的「重要 ‧ 緊急矩陣」篩選工作為例，先畫出橫軸代表工作的緊急度，縱軸代表工作重要度，再將事情分別放入「重要且緊急」「重要，但非緊急」「非重要，但緊急」以及「非重要、非緊急」4 個象限。
PDCA | Do 執行：依據計畫，馬上採取行動
通常，無法依據計畫執行是因為一旦有突發情形，我們會率先處理緊急卻不一定重要的事。但其實 「重要但非緊急」的事，才是我們應該要做的，因為它才能使我們成長、讓組織進步。不過，這些事通常是「應他人要求」，如主管突然交辦的雜事、同事找你發牢騷等，如果能與對方協調溝通，無法照計畫工作的情況就會減少。
PDCA｜Check 查核：檢討計畫與成果，邊執行、邊改善
使用 PDCA 循環管理時間，最重要的步驟是查核，有了查核，才會知道下一步該如何改進。每天花一點時間回想今天做的事，哪些需要改進、哪些做法值得學習記錄下來。把計畫和已做的事用筆記呈現，將過程與成果視覺化。 《讓自己快速進化的 PDCA 筆記術》裡指出，要讓 PDCA 能順利轉動的原則有二：視覺化、習慣化，「PDCA 筆記術」即是將過程與成果視覺化、養成習慣的方法，筆記製作與心法如下：
我們常會為自己制定工作計畫，但卻因為個人因素或外力而無法按時完成工作，導致每天都在追趕「死線」，覺得事情永遠做不完。工作無法如期完成，是因為我們常常在制定計畫後，一股腦兒地執行，事後卻沒有針對行為進行分析、檢討。
研究執行與規畫差距的 PDSA
戴明認為第三步驟 Check 的英文有「阻礙」之義，在 1993 年將之改為「學習研究」（Study），把此步驟的重點放在「研究規畫與執行間的落差」。靠著不斷自問：我們藉由循環學到了什麼？出了什麼差錯？建立知識體系。
時時檢視目標的 G-PDCA
《讓自己快速進化的PDCA筆記術》指出，在改善、試誤之前，要讓終點明確，才能擁有精確的結果。換句話說，就是在執行 PDCA 之前，不斷問自己：轉動 PDCA 的目的是為了什麼？把明確的目標（Goal）定義出來。
持續追蹤改善效果的 PDCA+F
《TOYOTA的PDCA+F》裡強調，豐田（Toyota）成功的祕訣就在於不斷追蹤 PDCA 循環的結果。他們不會因為得到某種改善，就認為「反正已得到成果，就做到這裡吧！」而放慢改善步調；而是會想「終於獲得成果，接下來要努力變得更好」而繼續勤奮改善。 1. 橫向追蹤公司內部成果：將 PDCA 成果從個人擴大到團體，即是將某單位的成果應用在其他單位，讓內涵升級為企業整體的成果。 2. 追蹤其他公司成果：詢問合作廠商或相關公司的負責人「為什麼會成功」，並親自觀察現場，將掌握到的知識添入自己的工作中。 3. 失敗報告：就算 PDCA 執行失敗也要撰寫報告，保存經驗，做為公司的共有知識財。
2024年3月14日 · 只是 GPU 運作的原理「平行運算」，剛好能夠對應到 AI 的神經網路模型訓練。 就像人類思維的方式，透過大量的連結，產生學習與反饋的機制。 輝達押注的正是這樣的運算思維，便搭上了 AI 進展。 直到 2014 年蘇姿丰上任 AMD 執行長，大刀闊斧的砍掉低效能專案，並大舉投入研發，重新思考晶片製程。 最後不但提升製造良率、可以快速擴充，其推出的 Ryzen 架構更是一戰成名。 加上 AMD 不斷推出比英特爾更低價、多功能的新產品，在 2022 年股價首次擠下英特爾。 《華爾街日報》（The Wall Street Journal）分析指出，AMD 的規模較英特爾小，更具有商業策略上的靈活性。 而賣出晶圓廠本為硬傷，但卻也規避了製造的風險。
2017年8月1日 · 管理的觀念、方法、理論那麼多，該怎麼學、怎麼用，才能產生成效、不會誤用？會不會有些概念已經過時了，那我們還要學嗎？ 其實，沒有過時的管理理論，要看你怎麼用、用在哪裡。 主題學習-管理學100年一定要懂的10個經典理論
2020年11月23日 · 大家都知道區塊鏈（blockchain）具備公開透明、不可竄改的特性，但你知道它的技術原理是什麼？ 如何應用在各產業嗎？ 技術白話文一次看懂區塊鏈。
2020年8月31日 · 當新產品或新服務出現，企業爭相仿效，景氣跟著繁榮；直至無利可圖，景氣隨之衰退，此時再出現新商品或技術，景氣又會回升，如此不斷循環。 創新指的是透過生產要素（新產品、新方法、新市場、新資源、新組織）的重組，創造新的產品組合或服務。
