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2024年2月10日 · 今 (2024) 年春節連假為 2 月 8 日（小年夜）至 2 月 14 日（初五），共計 7 天，交通需求以過年返鄉團圓及旅遊旅次為主，高公局研判南向交通量集中在初一至初三，初二出現最大量，預估達 70 百萬延車公里 (mvk)，約平日之 1.5 倍；北向集中在初三至初五，初四 ...
2024年5月6日 · 杜老爺、曠世奇派等耳熟能詳的冰品，都出自南僑旗下的皇家可口。 成立30多年，冰品營收仍不斷增長，今年更將登錄興櫃。 它，究竟有何長紅祕訣？
2017年5月5日 · 不過，個人近期與一些實務人士聊台灣的困境與未來時，卻體會富二代接班失利現象背後的道理。不過，以下的論述，並非要推論而認定所有二代接班都失敗、與三代都敗家的普遍現象；而是對富家子弟商業行為的一種反思、借鏡，提供傳統二代接班家族的參考。
- 從街口餅店到進駐百貨，名人結婚指定要它
- 鳳梨酥有碳足跡標章、與異業聯名吸引新世代
- 創「祕書團隊」整合電商，即時回應顧客需求
1890 年，李家在台南府城街內經營漢餅舖，爾後在高雄創立起始店；1950 年代，成為台灣地方仕紳的喜餅首選。直到 1987 年解嚴後，許多國外舶來品開始進口台灣，當時舊振南第 3 代認為，這是跨足到西式烘焙的大好時機。不過，西式烘焙在設備、人力和營運成本都必須提高，結果幾乎得把事業收起來。 李雄慶眼看家族事業就要被迫終止，決定收掉自己開的建設公司，在 1995 年接手家業，成為舊振南第 4 代。當時，他就決心要讓舊振南不只是一間廟口或街口餅店，而是一個品牌，必須永續經營。 舊振南第 5 代李立元指出，父親接手時很辛苦，從街邊麵包店開始做起，直到 1996 年高雄 SOGO 百貨邀請他們進櫃，才開始拓展百貨通路，也正式從喜餅跨足伴手禮市場。目前喜餅營收占 4 成，每年超過 15 萬個家庭吃過...
如果說李雄慶是確立舊振南的品牌定位，李立元則是把百年品牌的核心價值，擴散到社會大眾，與年輕人連結。 2016 年開始，舊振南每年自主公布企業社會責任報告書，甚至做出全國第一顆有碳足跡標章的鳳梨酥，「我們不是上市櫃公司，其實不需要做這件事。」李立元表示，主動提出報告書，不只是把自己做的事攤在消費者面前，也能進一步讓公司盤點、檢視自身做了哪些事，「你要先衡量，才有辦法設定目標，也才能進步。」 此外，舊振南近年積極與其他品牌聯名，如蜷尾家、麻古茶坊、杜老爺、初鹿牧場等，在社群時代想辦法讓新世代年輕人認識漢餅，「漢餅比較傳統，需要開發一些大家平常會接觸到的休閒食品，可以讓消費者認識我們。」 聯名替舊振南帶來新客群、新商機。舉例來說，與金車噶瑪蘭酒廠聯名做威士忌月餅，接觸到平常會買酒贈禮的客戶；而 2...
共識營的成效，在 2020 年新冠肺炎疫情下，完全顯現。原本設點在百貨、高鐵等人流較高的地方，疫情爆發後，人流瞬間蒸發。但靠著員工發想新服務、長期的顧客關係經營，舊振南 2021 年 1～6 月業績比 2020 年高出近 2000 萬，成長約 18%。 首先，推出代客送禮服務，幫助疫情間沒辦法辦喜宴的新人，把喜餅宅配到府；沒辦法親自拜訪客戶的公司行號，還能在糕餅印上不同的企業名。 其實，早在 2018 年，舊振南就成立白金祕書商務團隊，不只提供客製化服務，也跟電商團隊整合，當客戶從臉書、LINE、Instagram 或其他管道提出問題，團隊能即時回應。 能如此洞察客戶需求，是因為李立元 2012 年就導入 CRM 系統，教導業務人員把握每一次跟客戶的接觸，思考怎麼把銷售行為推向最後一步。他們...
2021年1月7日 · 領導 Leadership > 領導力. 2021-01-07. 中央大學人力資源管理研究所副教授 林文政. 國立故宮博物院藏品. 戰國四公子，他最受後人景仰、部屬更願意賣命！ 信陵君的「僕人領導學」 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 一位主管因為善待部屬，部下都樂意為他賣命。 在主管調單位後，許多下屬希望跟著走，卻未能如願；而新接任的主管又與原主管的帶人方式大相逕庭，致使短時間大群員工離職。 留下來的人這樣描述原主管：無論員工職位高低，他都展現高度向我們學習的意願；他會犧牲自己的利益來滿足部下的需求；他也常鼓勵公司和部屬要負起回饋社區和社會的責任。 這位主管讓我想起戰國四公子（齊孟嘗君、趙平原君、楚春申君、魏信陵君），尤其是魏公子信陵君。
2016年7月7日 · 以三國武將張飛為例|經理人. 「培育部屬」不是小事，而是關乎公司未來的大事！. 以三國武將張飛為例. 還記得前一陣子在一場演講中講者在台上問了一個問題：「各位覺得何時應該培育部屬？. 」，這個問題一出來，我心裡的答案就是：「 隨時隨地 。. 我過去 ...
2016年3月15日 · 1. 戰略：戰前充分評估，不打沒有勝算的仗. 孫子的想法是，沒有勝算的仗不打，所以戰前的評估準備十分重要。 領導者要清楚每項策略、每個行動方案的影響，才知道如何規畫下一步，取得勝算。 孫子用來評估的要素周全，由內而外包括「道、天、地、將、法」。 孫子將「道」放在首位，道指的是國家的君主和民心是否一致，也就是企業理念和員工、消費者是否吻合。 天：時機，掌握趨勢與商機；地：地理環境、資源和市場；將：經營管理者的才能；法：組織體制。 另一方面，孫子也指出企業競爭力的物質基礎和環境條件，因此他強調資訊「知」和「慮」的重要性。 要「知彼知己」「知敵之情」和「智者之慮，必雜於利害」才能掌握戰爭的主導權。 這種注重全面分析情勢的態度，提供企業領導者周詳的思考架構。 2. 策略：創造勝利條件，不用開戰就能贏
