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2023年12月26日 · 許文龍、林佳龍. 本文出自. 買書去. 奇美博物館FB. 奇美創辦人許文龍談閱讀：除了《莊子》，影響我最多的是這種書. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 影響我一生最大、最讓我感動的書，除了《莊子》，就是 Ecology（生態學）這類書了。 會感動，通常是因為你平常有在思索這些問題，但有人可以把它講出來，而且講得很清楚、很完整。 我的思想本來就很接近莊子，也受莊子影響很大。 在莊子的思想裡，看事情是很簡單的，所以他會笑孔子假仙，是「魯國之巧偽人」，滿口善，卻不知「有惡方有善」。 我差不多二、三十歲時，就讀過有關 Ecology 的書。 因為日本人很喜歡翻譯全世界的作品，我剛好會日文，可以看很多這類書。 我讀完 Ecology 之後，心裡很高興，心想，「喔，這個觀念有夠好！
- 2 年換掉 2 董 4 總，大股東與外部大咖矛盾不斷
- 老企業經營複雜難解，股東怕錢泡湯，拚絕地突圍
- 傳防台鋼、大同黨，促成重用自家人馬的轉變
- 救大同新招：母憑子貴，精英、福華、大世科成關鍵
- 未來藏 2 大隱憂，外來人才斷炊、母公司仍虧
算一算，從 2020 年底，以鄭文逸、王光祥為首組成的新經營團隊，取得大同經營權至今，不到 2 年時間，就換掉 2 位董事長、4 位總經理。 這當中，僅有鴻海機電整合組件事業群前負責人鍾依文，卸下大同總座，轉進大同子公司精英電腦當董事長，續留拚搏，其餘無論是擔任董座的中鋼前董事長林文淵、朋程董事長盧明光，或是擔任總座的大同大學助理教授湯政仁、研華董事何春盛、永豐餘投控前總經理蔡維力，全都離開大同。 大同人才耗損率之高，遠超乎想像，但更想不到的是，這家本就是送入加護病房急救的危機企業，遇上此動盪的人事更迭衝擊下，營運還能起死回生？ 攤開財報，大同經營團隊不僅從 2021 年第 2 季就讓每股盈餘（EPS）由虧轉盈，而且保持連續 5 季都賺錢，甚至過去被大同離職董總認為是不可能任務的華映破產聲請...
意思是說，老大同又大又敏感，藏有很多複雜難解的經營問題，專業經理人無法解決，必須是出資的大老闆親上火線才有辦法克服。而大同 4 大股東，每一位對大同的投資規模都是數十億元以上，相較於專業經理人或大同人，他們或許缺乏專業或感情，但這群人在乎自己投資的每一塊錢，為了不讓投資泡湯，就算野蠻、無情，也會同舟共濟、團結一心，拚絕地突圍。 因此近半年來大同的新人事布局，就是全面回歸 4 大股東，讓自家人馬上陣。說穿了，大同專業經理人換來換去，無非就是大股東為了自己的錢，所謂的百年文化、專業經理人感受等都只是其次。外來戰將也看得明白，因此紛紛求去，不敢久留，而且越換越快，也越沒人敢來，導致現在的大同就是股權說話，集權中央，誰能貫徹 4 大股東意志，夠聽話，才能留下來。 像是這回出線的王金來，過去從擔任大同...
為何大同會有從忙著找外援到重用自家人馬的重大轉變？ 原來， 過去專業經理人與大股東間的權責分離制度，產生 2 大問題：經營權被狙擊的風險，與優先順序分歧的經營矛盾。 參與決策的大同股東透露，早期的林文淵會火速被撤換，是因為大股東發現他背後的台鋼集團等勢力，已經鎖定大同，為了保住難得戰果，只能陣前換將。 至於後期的盧明光、何春盛，是大同大學校友出身的大同人，與非大同人的大股東群格格不入。更重要的是，一位不願具名的大同股東指出，曾傳出他們瞞著大股東們，私下宴請鴻海集團前副總裁戴正吳等大同校友，還有不少校友進場買股，有集結成「大同黨」奪權的隱憂，引發 4 大股東焦慮。 因此去年底，在盧明光幫助大同，成功穩住銀行追債壓力的階段任務完成後，才會決定由身為大股東之一的王光祥接掌大同董座，就近看管經營權，...
但單讓華映這個賠錢貨解套，還不足挽救整個大同，還有一個關鍵就是：轉型母憑子貴的產業控股公司。 不同於傳統大同人救大同，把心力都放在整頓母公司，對大股東而言，改善大同營運太複雜又曠日廢時，先搶救子公司，讓母公司成為跨產業的控股公司，再認列獲利來加快翻身速度，更快更有效。而被列為最優先的 3 家重點子公司就是，精英電腦、福華電子、大世科。 精英電腦，是僅次於華碩、技嘉的全台第 3 大主機板製造廠，但過去專注工業電腦、桌上型電腦、筆記型電腦等製造，當同業轉向顯示卡挖礦商機時，沒跟上腳步，慢慢的落隊、不賺錢。 但精英 2020 年營收還有 260 億元，而且沒有虧損，大股東們才找來擅長電腦業務開發的鍾依文。他接掌精英後，對內先推動「石頭擠出水」的撙節改革，對外則調整產品結構，吸引老客戶回流。有效開源...
4 大股東粉墨登場、集權中央的大同，不再找專業經理人分權、產生矛盾。但大同仍有兩大挑戰，一是快速的人事更迭，已經讓外界人才望而卻步，這是王金來必須跳下場扛大任的主因，一旦再有危機，將沒有外來大咖人才願意進場救援。 二是從財報能看出，大同今年上半年的好成績，主要認列子公司獲利與不動產重估增值助攻，才補上上半年淨利虧損逾 1 億元的缺口，顯見母公司的經營仍需要進一步的改革，才算是力挽狂瀾救了大同。 延伸閱讀/ 得罪賣家也要漲 2％手續費！蝦皮急從台灣「提款」幕後 人民幣大逃殺｜中國「破 7 保衛戰」！亞幣競貶連鎖效應全解讀 （本文出自商業周刊）
2019年6月11日 · 1. 決策效率低落： 過往，郭台銘可以憑藉個人智慧與經驗，在面對市場變化時，迅速做出決策，提早做出防範措施。 如今，9 人小組來自各領域的專家，看事情的角度不盡相同，為找到讓所有人都滿意的解決方案，勢必需要較長的討論時間，可能會錯過決策最佳時機，降低應變的彈性。 顧客需求多變、團隊像散沙？ 優秀店長不只管事，更要抓住人心！ 【超級店長學】一次搞定顧客、團隊！ 2. 個人或群體獨大： 一般來說，集體領導的成員應處於相等的地位，每個人都有充分的機會與時間發表想法。 然而，在實際的決策中通常很難達到平衡，有可能陷入某個較重要的個人或部門獨自決策。 3.
2019年6月24日 · 1.我真正想要的是什麼？ 希望幫助 Kevin 解決容易和人起衝突的問題。 2.對方真正想要的是什麼？ 不希望因為脾氣問題，傷了和氣而減少收入。 3.我該如何做，才能關係重建，彼此雙贏？ 讓 Kevin 知道，我是為了幫助他以及團隊，而不是想罵他。 接著，透過外在表達使對方感受到你的善意。 可以透過幽默、同理、讚美、放低身段等等方式。 例如 Kevin 工作品質優異，選擇以讚美與同理開啟對話： 「Kevin，你是業務部績效第一名，我知道你一定下了很多苦心。 然而這個問題還是要解決不是嗎？ 否則長期下來，對你和團隊都不好。 況且我這個主管也有責任，我也不希望你因為要分神處理跟組長的問題，而少了賺錢的時間。
2020年1月17日 · 未來 Google 台灣會轉為多位主管制，一處辦公室由多位不同核心職務的主管（Site Lead），共同決定發展方向，目前已知的主管，只有 2019 年底接任 Google 台灣總經理的林雅芳，其餘皆尚未公布。
2017年10月11日 · 美國知名人力資源網站 BambooHR 日前進行一份調查，訪問全美超過 1000 名員工，關於主管人員在經營管理上最討人厭的行為，結果發現，有 63% 的受訪者認為「愛搶功勞」的主管最讓人無法接受，甚至有七成女性認為「有他就沒有我！ 」會因這個「人」而考慮提辭。
2021年6月22日 · 當林佳璋決定離開大聯大，在 2013 年回到宏碁集團、接任子公司展碁國際總經理時，展碁已經陷入了十幾年成長停滯。 內心糾結難免，不過念在「我是（宏碁）潛龍計畫培養的 100 位總經理之一，應該回家報個恩吧！ 」他決定接受挑戰。 2021 年，展碁第三度挑戰上市成功，對照他接手時的營收 90 餘億，2020 年，展碁營收已達 172.81 億台幣。 空降展碁後，林佳璋旋即提出 double business（業績倍增）目標，推動組織數位轉型，團隊半信半疑。 於是林佳璋以身作則、反覆溝通，「改變很困難，你必須一直講。 講一次，不懂。 就講兩次，不懂。 ……對的理念要一直講，否則同仁不會改變。 延伸閱讀： 第一份工作就遇公司倒閉！ 聖暉董事長靠管理翻身：每件事，都不能虛工、不能浪費.
