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2024年4月11日 · 感謝時任台灣行政院長蕭萬長的一通電話，不到三天園區就恢復供電。 這場全國性災難的清理與重建在全島展開，人民對於政府實施的緊急應變措施，批評聲浪不斷，但是僅僅一週後，台積電的營運就恢復 95% 產能，新竹科學園區（也受益於園區有獨立供電）的訪客幾乎看不出任何跡象顯示這裡才剛遭受地震重創。 台積電恢復營運的速度，顯示這家公司對台灣的重要性――創造許多就業機會的國家級冠軍企業，驅動出口與國家總體經濟，更重要的是他們在全球微晶片產業扮演著關鍵角色，這也是高通、博通、摩托羅拉等美國主要晶片公司領導人，在 6,500 哩外密切注意台灣事態的原因。 台積電成功原因之ㄧ：不設計晶片，專注於晶圓代工.
2007年2月1日 · 2004年是台塑集團最風光的一年，集團海內外營收高達1兆2000億元，獲利達1700多億元，這個數字比十年前成長超過十倍。 台塑集團市值超過1兆4000億元，「兩兆」代表著台塑集團高成長，及對台灣經濟的重要性。 不可思議！ 每人每年創造1.8億元的勞動生產力. 台塑集團旗下4家上市公司──台塑、南亞、台化、台塑石化，營收皆超越千億元，稅前淨利分別為383億、452億、432億及537億元，營收與獲利皆創新高，表現最突出的就屬台塑石化，它是台塑集團首家單一公司稅前淨利超過500億元的公司，僅次於台積電的917億元、中華電信的607億元，排行上市櫃公司第三名。 「台塑四寶」個別獲利皆超越鴻海。 其中尤以六輕廠區表現最為亮麗，促成台塑集團獲利大幅成長。
2017年8月30日 · Anish Majumdar是美國的面試專家、主管履歷寫手網站ResumeOrbit.com的創辦人，依據他多年的經驗，他提供以下準則，讓求職者分辨是否該將某個工作經歷放入履歷。 當經歷無法為自己加分，請不要讓它出現在履歷表. 1. 工作時間短於半年： 工作經歷太短，容易讓面試者認為你是沒有定性的人，如果某個工作經歷短於半年，其實你大可不必提起這段經歷。 在製作履歷表時，你可以只點出各個工作經歷的「年份」，巧妙地避開幾個月的空窗期。 2. 工作性質太過跳躍： 在變動快速的世代裡，跨領域人才大家搶著要。 不過，如果你的工作性質變動很大，而且實際上看不出任何相關性，很容易被面試者認為你根本還不清楚自己想要的是什麼，只是毫無目的地轉職。 3. 不用列太過久遠的工作：
- 永續長像陪跑者，不代跑但要為企業排除做永續的障礙
- 從門外漢到成為永續超級女性，古秀華：架組織、釐清目標，才能實踐永續
- 以終為始設立目標，再找資源執行任務
- 永續成了商業談判的加分題，參加評比才能有所本地說：我們做得不錯
多數企業對 永續長（CSO，Chief Sustainability Officer）的職務定義是「擬定企業的永續發展策略、推廣永續文化」，但古秀華認為永續長像是陪跑者或擺渡人，好的擺渡人會透過一連串溝通和討論引領企業看到 ESG（environment 環境、social 社會、governance 治理）的價值、建立前進目標；好的陪跑者不是直接幫忙代跑，而是能尋找資源，陪著大家激盪解決方案，完成各階段挑戰。 2013 年友達設立永續委員會（2021 年更名 ESG 暨氣候委員會），2018 年成立由 PR（公關單位）、CSR（企業社會責任單位）、HR（人資單位）組成的「永續發展總部」統籌中長期永續發展的策略方向，古秀華從人力資源中心副總經理轉任友達首位永續長。 接任以來，古秀華帶領友達拿...
很難想像 5 年前的她是個「永續領域」門外漢。她回憶，一開始是顧問公司跟他們介紹什麼是CSR（企業社會責任），那時候友達還沒有永續長的職位，後來董事長彭双浪問她的心得，「我說如果目標不清楚、如果組織沒有架起來，它就只是一場分享會。講完董事長就問說：你覺得應該怎麼做？我心想：怎麼會問我該怎麼做！」 古秀華只能接招，分享會後的周末她早上6點多起床，開始振筆疾書，先釐清 CSR 的範疇多大、世界的趨勢在哪裡，友達的位置在哪裡、哪些事情是友達已經在做的？接著想如何滿足世界趨勢跟友達現行狀況的落差：有沒有步驟、有沒有組織、有沒有資源，哪些事情最急迫？ 星期一她在辦公室白板上畫架構圖跟董事長一起討論，討論後隔了幾周，董事長希望她能接下永續長的職務，「我也不知道這是什麼工作！」古秀華透過許多研討會、國內外...
做永續很擔心淪為企業的表面口號，第一步必須讓全公司體認到做永續對企業、國家和社會的長遠意義，她籌組「ESG 暨氣候委員會」，並邀請友達董事長暨執行長彭双浪擔任主席，委員會每年向董事和股東報告成果。把為何而做（why）講清楚後，再談做什麼（what）、如何做（how）。 只是大家都沒做過，很難談出 what、how。古秀華先以 ESG 涵蓋的 3 面向做工作分組，並加上利害關係人管理，在 ESG 暨氣候委員會旗下成立 8 個子委員會，包括風險治理、企業關懷、永續供應鏈等組別，並由一級主管擔任各委員會的主委，帶領團隊運作，舉例來說，風險治理組就邀請財務長擔任主委，永續技術組則是由技術長領導。 永續長負責每月與主委們開會、檢視進度，每季跟主席報告重大決策議題，每年向董事會做 CSR 成果報告。此外...
當組織架好了、有了執行目標，漸漸地就有執行的成果。友達每年除了將累積的成果向董事會報告外，也會參與國內外各種評選和報名比賽。 從外界角度來看，這似乎是企業花錢、費力搏知名度的做法，但古秀華說，以前關起門來自己鼓掌就好，可是現在是全球資訊共享的時代，企業的利益關係人不只有內部員工，還有外部投資人、客戶、甚至是潛在員工，公司必須要透過媒體、參與國內外機構的評比，才能有所本的告訴大家：我們做得很不錯。CSR就是企業品牌化的過程。 做報告書、參獎的過程雖然很辛苦，她會用正面角度告訴團隊，將評比、取獎視為自我檢視，「拿獎不是做永續的終點，而是在這個過程中，看到原來別人做得那麼好，我不能自我感覺良好。」 擔任永續長4年多以來，古秀華也發現，永續看似是為了無形的價值，但近幾年也逐漸化為有形的效益。比方說，...
2019年7月4日 · 老張的經歷，反映了一件事，那就是 與老闆相處時，知道太多、嘴巴又不牢靠，會替自己帶來禍害 。 清朝的雍正皇帝在奪取大位前，曾有兩位得力助手，分別是年羹堯、隆科多，他們統帥精兵、牽制強敵，幫雍正剷除奪權路上的絆腳石。 雍正當上皇帝後，非常賞識這兩人，不顧君臣尊卑，稱他們為「恩人」，大小事都詢問他們的建議，其他大臣更是對這兩人敬畏三分。 年羹堯的妹妹是皇帝的嬪妃，曾提醒他即使有恩於雍正，行事也要收斂，尤其是 不要過問皇帝的私事 ，但年羹堯沒有放在心上，持續在朝中擴張勢力。 最後雍正變臉、六親不認，甚至定了他 92 條大罪，處以死刑。 直到死前，年羹堯才感嘆，「 我根本沒這麼多罪，唯一的罪就是我知道的太多，不能不死！ 《羅織經》以雍正的角度詮釋，「 私勿與人，謀必辟 。
2019年7月25日 · 現年 58 歲的黃仁昭，畢業於政治大學統計系，後取得美國康乃爾大學企管碩士。 在進入台積電之前，黃仁昭曾在外商銀行界服務，過去待過摩根大通、波士頓銀行等外資金融機構，能夠進入台積電，黃仁昭表示要感謝前安泰銀行董事長丁予康及台積電前財務長張孝威，他說：「這兩位是他的貴人。 比何麗梅早一點進台積電，外傳是「魏哲家祕密武器」 而比起何麗梅與台積電的淵源，黃仁昭甚至要比她早 2 個月進台積電服務，過去主要負責都是跟「錢」有關的業務，包括資本投資、資產配置、策略投資等，甚至過去也曾處理過台積電的購併案，如 TOSHIBA、德碁等，資歷相當完整，外界甚至有一說他是總裁魏哲家的「祕密武器」。 你不知道的黃仁昭，曾是橄欖球隊員.
2019年7月29日 · 江上剛是日本某大銀行的高階經理，埋頭苦幹 22 年，好不容易從小社員晉升到如今職位，但到了 49 歲時，他卻遞交了辭職信。 階級高，薪水優渥，為何說不幹就不幹？ 他在新書 《五十歲之壁》 描述這段時間的心理掙扎： 在 50 歲這個「不高不低」的年紀，很多人會開始反思工作的意義。 雖然靠著年資積累可能得到管理職位，但如果沒有突出表現，也會遭諷「占著茅坑不拉屎」；乾脆辭職、另謀高就？ 一想到未繳清的房貸和兒女的學費，心中又難免猶豫。 這個迷惘狀態被他稱為「五十歲之壁」—無形卻難以跨越的高牆—而站在這道牆壁前掙扎許久，他決定離職、換個環境試試。 沒想到，這是另一個挫折的開端。 中年求職變人力市場弱勢，盤點技能再戰一次.
