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2023年4月24日 · 高醫外傷登錄師李佩玲表示，高醫在 2022 年 2 月正式啟用的預警閃燈，就是消防端透過救急救難一站通系統，將初步判斷病患的基本重要資訊上傳，如果選擇送到高醫，就會觸發預警閃燈，發送簡訊給相關的緊急醫療應變小組。 跨域整合十幾年，陳昭文帶領團隊，將原先分散的單位，綿密串聯成全國性的緊急醫療系統。 每個地方都有想改變現狀的人，但他們感到勢單力薄，覺得上面的人不會幫忙，我想讓他們知道可以成功。
2022年6月9日 · 台灣海運公司長榮、陽明在疫情中大賺，掀起投資「航海王」的熱潮。 然而，一則重磅國際大事，卻可能在幾年開始「侵蝕」海運巨頭的利潤，而且，這還是由海運巨頭馬士基（Maersk）帶頭的行動！
2020年10月6日 · 長庚醫院決策委員會主任委員程文俊表示，醫院管理牽涉到無法重新來過的生命，做改善前，必須確保每處規畫安全無虞，因此會先從二線科別、或者較小的單位開始推動，再擴大到整個長庚體系。
- 明確意圖、堅定信念，開創台灣醫院上市先例
- 集結跨領域專業「各自為政」，各自發揮所長，創造綜效
- 任何投資或併購，先決條件是「找到對的人」
Q：為何接班後第一個大決定，就是賣掉父親蓋的經國醫院，再租回來？ A：敏盛是我父親（楊敏盛）從一個小型醫院白手起家做起，每開一家分院，都是靠過去賺的錢，加上銀行貸款慢慢建立起來。花 41 億投資，（在桃園）蓋經國院區，是父親 1996 年做的決定，我們跟銀行借了 20 億。雖然風光落成，經營也 OK，只是每年要還本付息 2 億，等於每年賺來的錢，基本上都還給銀行，財務結構不是很理想。 敏盛會從小變大、從一變多，代表我父親是開創性的人，但我們不是財團，有機會面對更大的市場，但發現選項很多，卻沒有充足資金，就覺得很痛苦，所以是他有這個需求，我幫他找解決方法。「售後租回」在國外很成熟，有點像 REITs（real estate investment trust，不動產投資信託基金），就是用自己的固...
Q：原定目標是「醫院」數量規模化，如何調整成為「醫療生態系」？ A：以前想法比較單純，因為本業是醫院，成長模式就是把家數提高，父親用開的，我用買的。進入資本市場後發現，醫院的併購標的很少，也嘗試過去中國找，但是從買到整併、打包上市，路途還是滿遙遠的，才想稍微調整路線。 敏盛醫院的功能是急性醫療照護，是整體醫療服務的核心，然而，在許多人的生命周期裡，實際待在醫院的時間不長，通常是急重症才來。從這個角度出發，我們認為目標市場不應該是病人，而是健康個體，雖然醫院不太好賺，卻可以作為集團發展的重心、支撐周邊，於是很快就打破經營醫院的堅持。 剛好這幾年產業也有轉變，大家以前講醫療產業，範疇比較狹隘，現在演變成大健康，格局就擴大很多，包括醫美、健診、藥局、藥妝、預防醫學、功能醫學等。當產業本身在轉化，作...
Q：如何挑選併購標的？ A：我們做任何投資或併購決策，最重要的是先確定已經有團隊或有 key person，有辦法掌握這件事。併購的完成，需要有主、客觀條件，主觀就是，你有這個意願、意志，但光有意志沒有用，還要有客觀條件，你要找到對的人幫你 run，這才是重點。 我常說，CEO 的責任只有 2 件事，第一是組團隊，第二是建制度。當制度、團隊、人才足夠，他們自己就可以做的不錯。沒有人才，千萬不要硬來。 當初要併躍獅藥局進來，原本我是猶豫的，因為不知道找誰去管，後來發現一個外部人才，就是現在的 CEO 陳美孜。她讀的是北醫藥學系，家裡也開藥局，又在外商工作過，是最理想的人選。 另外，併購也要講求緣分。因為敏盛進入資本市場，就是要做併購，市場或產業的人都知道，所以有需求，就會優先想到我，躍獅、哈佛...
2011年11月9日 · 台北榮民總醫院骨科部骨折科主治醫師、台灣骨科足踝醫學會理事。 陽明醫學院醫學系畢業，專長為骨關節病變、骨折創傷、足踝病變重建。 甘思元教練
2009年12月29日 · 張景年解釋，一般大醫院因為科室多、反應較慢，當病人病情複雜、需要照會跨科室醫師討論病情時，往往相當費時，但是像新竹醫院這樣醫師完備，但是規模相對小的醫院來說，反而較容易執行。
2019年2月22日 · 醫師：用對方法才不會愈睡愈累. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 被做不完的工作追著跑的時候，許多人可能會選擇熬夜應付，白天再利用通勤、午休等空檔補眠。. 但日本睡眠學會理事的三島和夫強調， 「睡眠時間充足與否，並不是計算一天 ...
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