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No，是撒嬌總裁！ 2021 年 4 月 24 日. 文章來源. 股感知識庫. 作者. 股感知識庫. 文章段落. 魏哲家的背景是如何？ 明快果斷的決策能力. 魏哲家的好口才. 為何張忠謀不讓他做董事長，而是總裁？ 以下為影片內容文字稿，文章可以快速閱讀，看影片則更有畫面感！ 台積電獲利創歷史新高，第二季的表現比預期好，領著台股持續衝衝衝，台灣投資人應該都開心。 這也算是證明了台積電在張忠謀退休之後運行的雙首長制，是能夠帶領公司持續創出佳績的。 而有人知道目前台積電的雙首長是哪兩位嗎～給三秒想一想回答（停頓），沒錯就是他們，劉德音和魏哲家，由劉德音擔任董事長、魏哲家擔任總裁。 說到總裁，不自覺就想到一大堆總裁的電視劇或小說，但其實只是張忠謀相對於執行長，更覺得總裁這個名稱比較合適。
為什麼說林本堅是台積電和半導體 產業的無名英雄？. 2020 年 8 月 1 日. 文章來源. 股感知識庫. 作者. 股感知識庫. 今天關於台積電，不是要講奈米製程、摩爾定律或張忠謀的豐功偉業等等，而是想跟大家分享台積電的幕後英雄，林本堅先生的故事。. 相信聽過這 ...
1989年12月台北陰雨綿綿，三星 (Samsung,005930-KR) 掌門人李健熙赴台考察，秘密約了台積電創始人張忠謀吃早餐，目的只有一個：挖走這個已經58歲的老將。. 此時台積電（2330-TW）已經默默成立了兩年，在業界還名不見經傳，所走的「代工」模式也非當時晶片領域的 ...
- 品類殺手的核心是什麼？
- “零售創新”是過去模式的演繹和重複
- 零售的變和不變
- 品類殺手的遊戲叫做“效率”
- 成為品類殺手與隨後的挑戰
- 品類殺手的生存技能
- 對當今新零售的思考
我認為，品類殺手的第一核心是性價比，這是永恆的消費價值觀。即便是今天流行的“消費升級”概念，也是讓用戶用同樣的價格能購買更高品質的商品，或者以 2 倍的價格購買到 5 倍甚至 10 倍品質的商品，其本質就是性價比。如果非要說有例外，那就是奢侈品，這不在我們今天討論的範疇以內。 新零售的概念可能很新穎，模式可能很獨特，但在我看來，新零售的本質還是零售，而零售就需要持續的優化效率與提升用戶體驗，且永遠都要不斷地演進，不斷地自我革新，極具魅力又充滿挑戰。 如何成為新零售創業大潮的獨角獸，很難有簡單標準的答案。但如果我們回看“品類殺手”從誕生到輝煌，到在巨大的市場挑戰中不斷調整的幾十年歷史，相信能給大家一些啟發。這是想和大家分享《品類殺手》的初衷，當然也結合了很多我自己的心得和體會。
很多人都講零售有很多商業模式的創新，其實不然，在美國幾百年的零售歷史裡面，這些模式已經演繹了很多次。 比如說會員折扣模式。亞馬遜被一致認為是該偉大商業模式的開創者，事實上早在 1948 年，EJKorvette 公司就向其會員用戶提供 33% 的折扣；Price Club 則在 1976 年開始向會員收取 25 美元的年度會員費，並向其會員提供獨家折扣的商品，其背後反映出的是超高庫存周轉率（每年16次）的效率優勢。 比如說免費送貨。早在 1850 年，百貨公司鼻祖之一 Bon Marche 就為其巴黎市區及超過一定購買金額的顧客提供免費送貨上門服務，亞馬遜則是在 2009 年之後才開始學習的。 比如說自助服務。現在火得不得了的無人便利店也並不是什麼新鮮概念。1921 年，金伯利推出衛生棉條產...
今天的“新零售”和以前的零售有什麼不同？或許從零售的變遷來看會更有啟發。 今年以來，熊貓資本也在看無人便利、無人 box 等項目，討論過這是否進一步滿足了用戶“極度便利、極度懶”的人性需求。同時我們會發現一個有趣的現象，比如北京的連鎖便利店沒有上海發達，有人解釋說，北京因為交通原因，只能做半條街的生意。 實際上，零售和消費文化與城市化進程、品味、本地文化都有著休戚相關的聯繫。零售的變遷首先圍繞著消費者人流的變遷。比如城市的生態，交通網絡的建設，甚至交通工具的普及，這些因素決定著消費半徑是 3 公里還是 30 公里，甚至更大。其次，經濟的發展、消費文化與品位、人口結構與社會分工等，都是推動零售變遷的重要因素。 (不同時代美國零售業的變遷) 比如，在二戰以前，百貨商店是消費核心，因為在那個階段對...
整個零售的發展，是一部血腥的兼併收購史。我們看到過往的那些百貨公司多如牛毛，不斷迭代，不斷地有公司死去，不斷地有新公司出現。 而這場遊戲的名字叫作效率。 效率其實來自於兩個方面，一是規模效應，規模效應主要體現在上游價格的談判，以及運營效率上（規模對運營成本的攤銷）；二是其科技軟實力，比如說沃爾瑪（Walmart, WMT-US）的庫存跟踪系統以及它的定價系統都遠遠領先於其他公司。 所以亞馬遜創業的時候做了一件很對的事情，他的兩個核心的系統——庫存系統和定價系統——的人才全部是來自沃爾瑪的VP，相當於直接站在了線下零售巨頭的肩旁上。在變與不變中，它很好地把握了“不變”，同時又發揮了“變”帶來的優勢。
《品類殺手》一書中有一個重點案例，叫玩具反斗城。它是品類殺手的鼻祖，它開創了這個模式。 如果說零售渠道有四個核心要素：性價比、品類豐富、便利、體驗好，不同的渠道品類則會在這四個要素中進行組合，往往會以某一點或者兩點作為核心，但在其他的要素上打折扣。 比如說便利店，便利店顯然不滿足低價、種類多，體驗也不夠好，但是突出了便利這一核心特點。 比如今天大家熱議的 Costco、山姆會員店等所謂“消費升級”零售商，它們主打有特色產品的“性價比”，而其實現方式並不是通過深庫存來實現，而是通過窄 SKU 來實現。因為這類渠道往往是切某一個垂直人群，而不是大眾人群，需要將相對有限的購買力集中到更加有限的 SKU 中去，從而打造出相對的規模優勢（如Costco的SKU在數千量級，僅是其它綜合零售商的1/10）...
渠道難以溢價，這是品類殺手如今痛苦掙扎的原因。它們會遇到規模優勢更明顯，選擇更豐富的綜合零售巨頭如沃爾瑪、亞馬遜的競爭。如何能生存並更好的發展，看起來只有兩條可行的路： 第一點就是做線下，比如說寵物品類殺手，推出寵物餵養諮詢、洗浴中心、醫療服務等；玩具品類殺手，推出兒童夏令營、線下比賽等。這類體驗是極難標準化的，也是線上平台難以簡單複制的。 第二點就是貨品的差異化。而貨品差異化有兩種方式，一種方式是自己去推出自有品牌，第二種是跟上游品牌合作推出自己渠道專賣的品牌。如Petsmart公司，其近10000種產品中，只有40種與沃爾瑪重複，其餘均來自獨家合作or自主品牌。 而關於自有品牌的共性，我的總結是：1. 該品類對用戶的重要度一般（比如奶粉、護膚品渠道品牌比較難切，屈臣氏也只能以相對不那麼重...
中國的流量已經轉到微信上來了，微信目前是 9 億多的日活躍用戶，每天的用戶使用時長還在不斷地增加。 上世紀 20 年代，電視媒體的誕生催生了寶潔這樣的品牌公司，以及後續的美泰公司（當時的數據顯示，2/3 有電視家庭的用戶都有 12 歲以下的孩子，他們就是美泰的核心用戶群）。 那麼今天，在微信這個新型的“Branding（品牌）＋Distribution（分銷）”融合為一體且還有社交屬性的平台，能否成長出新型的品牌公司及渠道公司？我覺得這是完全可能的。 所以，今天我們在看微信平台的時候，基本原則也是去遵循那些不變的規律，然後去把握變化的部分。 以微商為例。早在微信出現之前，就有一種被全世界都驗證的模式叫做“直銷”，美國的康寶萊、韓國的愛茉莉太平洋集團（為諸多女性消費者熟知的“雪花秀”就是愛茉莉...
我讀過其中的一些，比較推薦這三本：《共同基金必勝法則 (Common Sense on Mutual Funds) 》、《買對基金賺大錢 (The Little Book of Common Sense Investing) 》、《文化衝突：投資，還是投機？ (The Clash of the Cultures: Investment vs. Speculation) 》。 這三本著作都有中譯本，乃是我心目中的柏格頭精華三部曲。 粗淺地聊聊他的 思想 。 你的基石. 作為個人投資者，什麼是你投資組合 (portfolio) 的基石？ 房產？ 股票？ 現金？ 除了我丈母娘外，我無比愛慕的另外一個投資大師塞斯・克拉爾曼 (Seth Klarman) 也是喜歡拿現金。
我經常看到領導者面臨這方面的衝突。 一些人會為了保護一段重要關係而改變契約，而另一些人則能為遵守契約放棄關係。 您如何看待這一分別？ 華頓知識線上：您進行 CEO 基因研究有十多年了。 在您遇到的所有領導人中，有沒有一個人出色得讓您難忘？ 如果有，為什麼？ 華頓知識線上：當然。 華頓知識線上：不是 CEO 的領導者如何運用您發現的原則？ 展開.
36氪. 什麼是地圖推薦？ 十年前，從2010年的iPhone 4開始，蘋果逐步在產品中搭載自己研制的晶片。 十年之後的2020，從iPhone、iPad到Apple Watch、AirPods，無不是內藏一顆「蘋果晶片」。 面對越來越龐大的蘋果自研晶片帝國，今年早些時候，業界開始聚焦在那唯一的缺口——Mac晶片上。 關於蘋果將自研Mac晶片的消息已經沸沸揚揚，終於在今年6月23日舉辦的WWDC 20大會上塵埃落定，由蘋果CEO提姆·庫克向全世界官宣。 庫克本人稱這是「Mac前進的一大步」。 「蘋果硅（Apple Silicon）」計劃已經摘開面紗，但還有許多謎團待解。 蘋果自研Mac晶片官宣後不久，就有消息稱台積電將承擔為…
