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2015年12月4日 · 「同理心是想像自己站在對方立場，藉此了解對方的感受與看法，然後思考自己要怎麼做。 」 《同理心優勢》 作者羅曼‧柯茲納里奇（Roman Krznaric）指出，同理心，是改變社會與他人最強大、最有用的力量。 因為唯有看穿問題的表面，才能真正探觸到對方內心深處的痛苦和需求，給予符合對方期望的支持，不只是解決對方的問題，更能帶領大家朝你想要的目標前進。 報告不是說故事！ 最後才講簡報結論...這都是被主管、客戶打「 」的原因. 南非前總統曼德拉（Nelson Mandela）因此破除種族隔離，蘋果（Apple）創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）以iPhone的友善介面橫掃全球，無論是在政治、宗教、商業領域，歷來所有成功的領導和管理，都是如此。 嘗試了解對方，不急著快速簡化問題.
- 什麼是 Okr？它跟 KPI 又差在哪裡？
- OKR 跟一般績效管理制度差別在哪？
- 不論企業、部門、個人，都可以實施 OKR
- 已經有 KPI 了，還需要 OKR 嗎？
- OKR 有什麼優點？
- 什麼樣的團隊適合 Okr？
管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說，「企業一切的經營活動，最終都是為了績效。」確實，績效關乎一家企業的存亡，但是，如何達成績效呢？既然績效是公司的經營成果，採用重視「結果」的績效考核制度，是一般企業普遍的做法。 然而，擁有 3 萬 7000 名員工的奇異（GE），2015 年宣布不再採用年度績效考核制度，其他知名企業如微軟（Microsoft）、IBM、Adobe 等，也都紛紛跟進。這波管理變革趨勢中，愈來愈多經營者認為，傳統的績效考核，容易流於官僚形式，職員為了「搶分數」，更可能上演明爭暗鬥。（延伸閱讀：上有政策，下有對策.....致主管：績效管理失靈，最常敗在這兩點） 如果組織不以獎懲、評鑑制度為重，該如何督促部屬完成目標？你可以參考的是，近年來 Google、領英...
OKR 的發展，是由目標管理（MBO，management by objectives）理論演變而來。早在 1950 年代，杜拉克就提出目標管理的基本框架，他於《管理的實踐》陳述一個情境：有人詢問三個石匠在做什麼，首位石匠答稱「我在養家活口」；第二人說「我做的是全國最棒的石匠技藝」；最後一人則自信表示，「我在蓋一座大教堂」。 故事中，第三位石匠明確說出「蓋教堂」的大願景，正是杜拉克的主張──管理者需要建立類似的目標，並向員工闡明要做出何種貢獻，以便實現理想。 不過，美國企業家安迪．葛洛夫（Andy Grove）1990 年代擔任英特爾執行長時，發現許多公司執行目標管理的過程，已逐漸背離杜拉克的初衷。（延伸閱讀：不是 KPI，200 位員工全導入 OKR 管理！主管的體悟：原來我過去都錯了.....
目標與關鍵結果（OKR）的管理方法淺顯易懂，每一組「目標」（objectives）與 2～4 個「關鍵結果」（key results）搭配，且不論企業、部門、個人，都可以實施 OKR。以下以手機品牌為例。 《OKR：源於英特爾和谷歌的目標管理利器》共同作者班．拉莫爾特（Ben Lamorte）、保羅．尼文（Paul Niven）論述 OKR 的定義時，指出這是一套嚴密的思考框架，能確保員工緊密合作，把精力凝聚在可衡量的貢獻上，協助組織成長。 「嚴密思考」指的是在一個 OKR 周期後，團隊不僅要檢視自己是否達成目標，還得進一步探究實施結果背後的意義，當不如預期時，必須拆解原因，如目標過大、人力不足，或是需要更多時間執行等。如此一來，才能在下一個周期中，找尋更多突破機會。 換句話說，OKR 的思...
一個常見的困惑是，「組織已經有 KPI 了，我還需要 OKR 嗎？」如果用一句話來簡單說明兩者的差異：關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）是「別人要我們做的事」，OKR 則是「我們自己想做的事」。 也就是說，KPI 與 OKR 其實並不衝突，只要不把 OKR 視為績效評估的工具，一個組織內，可以同時實施這兩套體系。 而且，OKR 還能適度彌補 KPI 的缺陷。KPI 強調在時限內完成待辦事項，並依據評分標準給予賞罰，確實能激發、提升工作效率。不過，組織內部往往有多個 KPI，這時就有可能產生「有些事大家都不想做」的狀況，甚至這些 KPI 早已背離企業願景，但員工為求分數，仍敷衍了事。 舉例來說，某購物平台期盼網站能更受歡迎，將點閱次數設為 KPI 的項...
除了能讓企業知道「到底要做什麼事」，OKR 還有許多優點。首先，OKR 只需理解目標及關鍵結果，就能執行，員工不會因為理論過於複雜，搞得一頭霧水。推特前執行長迪克．科斯特羅（Dick Costolo）便曾說，當他導入這套方法後，所有人很快就能夠搞清楚方向。 另一方面，OKR 允許團隊自由設定周期，而多數企業採用「一季」為循環，每三個月、甚至一個月就能夠能迅速檢視結果，並調整下一次的目標，相較於年度績效評估，更能因應市場變化。
至於什麼樣的團隊適合 OKR？《OKR：目標與關鍵成果法》指出，一般職務可分為「推算型工作」（根據現有指令、按照某種途徑達到結果，例如收銀台員工）與「探索型工作」（實驗各種可能性，找尋更好的方案，例如廣告策畫）兩大類，後者面臨的商業環境變動較快，需要大量創意，更應導入 OKR。 總體來說，
2016年6月17日 · 路易斯指出，人生中最重要的事其實就是你的價值觀──幫助你篩選生活中的訊息，決定你成為什麼樣的人，以及過著什麼樣的生活。 她在 《走吧！ 去做你真正渴望的事》 書中提出 4 個步驟，幫助你釐清自己的價值標準： 1. 快速閱讀「價值觀清單」 清單中列出了 75 個價值觀（請見文末），包含：愛、友誼、自由、影響他人等。 閱讀這些詞彙，讓你的大腦感覺到情緒波動。 例如，當你看到「友誼」時，腦海中會立即閃過與朋友相處的快樂回憶，或是曾經遭到友人背叛的痛苦。 這些情感都會轉化為能量，進入潛意識的神經迴路，讓價值觀和你的人生產生連結，成為釐清價值的基礎。 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍！ 2. 將每一個選項看過兩遍，勾選最有意義的項目.
2024年4月1日 · 1. 集合資深主管，畫出策略地圖（Strategy Map） 策略地圖是透過一連串的因果關係來描述策略，讓組織成員了解自己的行動如何互相影響、導致最終成果。 例如，提高員工技能→減少流程錯誤→顧客滿意度提高→市占率增加→營收成長。 2. 找出與策略連結的關鍵績效指標（KPI），並設定目標值. 例如，提高員工技能是策略目標之一，決定以「平均員工生產力」「職位適任率」為KPI，分別設定目標值。 3. 找出行動方案，結合預算與獎酬制度，並定期回饋. 確保組織有足夠的動機與資源，來達成策略目標，並定期檢討策略的假設是否正確、切實可行。 例如，提高員工生產力這項 KPI 的「行動方案」是「重新制訂人才發展計畫」，再結合預算與獎酬設計，每月檢核，以確保達成。
2008年4月21日 · 所謂的「80/20法則」，是指在原因和結果、努力和收穫之間，普遍存在著不平衡的關係，譬如80%的利潤由20%的顧客帶來，80%的財富集中在20%的人手中。 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍！ 反過來講，在大多數人所做的努力中，80%的付出僅能帶來20%的結果，這種現象可說是無處不在，時時刻刻影響著我們的生活和工作。 換句話說，這個世界並不是以我們想像的對等方式運行，所謂「一分耕耘，一分收穫」，並不能解釋現實世界中大部分的情況。 《80/20法則》一書的作者理查˙柯克（Richard Koch），在著作中一針見血地指出，「如果找出關鍵的20%，然後善用這部分，並將多數資源分配給它運用，那麼豈不是可以做得少卻賺得多？ 用影音、音頻吸收一本書！
2024年3月25日 · 5原則提升團隊效能、滿足個人成長. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. SMART 原則是一個目標設定框架，能幫助團隊達成目標、提高工作效率，也有助於設定個人成長的目標。 SMART 原則是由明確的（Specific）、可衡量（Measurable）、可以實現（Achievable）、有關聯性（Relevant）和有時間性（Time-bound）5 個英文單詞的首字縮寫而成，它們同時也是設定目標該遵循的原則。 透過 SMART 原則，能確保目標具體、明確、量化並能實現。 目標管理經典理論！ SMART 原則為何重要？
2020年4月27日 · |經理人. 領導 Leadership > 領導力. 2020-04-27. 編譯‧整理 曾鈺婷. shutterstock. 什麼才是優秀的領導者？ 哈佛教授透露，這 6 點是關鍵！ 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 哈佛商學院（Harvard Business School）一群身兼教學重任、也在「領導力」「提高生產力」等領域著作等身的教授們，透露了 6 個能讓領導者更上一層樓的祕訣和特質。 1. 化繁為簡、直指核心. 約瑟夫．巴達拉科（Joseph L. Badaracco）是教授商業倫理學的專家。 他認為優秀的領導者在溝通複雜的問題時，有一眼就能深入事物核心的能力，並且使用最少的話、最短的句子，直搗問題核心。 2. 不得過且過.
