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2023年8月22日 · 曾引導過許多中小型企業執行策略會議的吳相勳表示，這正是台灣中小型企業在制定策略時的問題：對市場的理解有限，比較不會去看自己的核心能力在哪、根據能力做調整。 策略的好壞，與制定過程息息相關。 一般來說，策略會議是針對公司需要解決的重大難題開設的會議，但許多企業的策略會議像「大拜拜」，因為不認為公司會改變，大家就是來聽董事長、總經理宣誓。 再加上，策略討論事前必須蒐集許多資料，如果經理人準備不足，就會在現場即興發揮，「空泛的話語不只無法說服人，也無法討論下去，最終就會演變成講一些為了證明自己有參與感的話。 對組織來說，只是浪費時間。 吳相勳指出，企業多半對公司的困難點只有模糊的認知，所以需要花力氣探索。 他認為，策略會議的前期準備，至少要花上半年。
2013年8月26日 · 我指的是拒絕長大的文化。 在成敗之間，在表現優異的企業與平凡普通的公司之間，往往都只有一線之隔。 線的下方，存在著製造藉口、怪罪他人、茫然困惑，以及無助的態度。 至於線的上方，則有一種真實感，真正的做主與投入，存在著解決問題的方案與堅定的行動。 當失敗者在水平線下苦惱，準備以故事解釋過去的努力為什麼白費時，贏家卻穩居水平線上，由於投入而努力地工作而力量倍增。 當人和組織在面對個人或集體製造的惡果時，往往會有意識或無意識地逃避責任，這時候他們就會發現自己的思想行為是在水平線下。 當他們陷入我們所謂的「被害者循環」裡，便會開始失去幹勁、欠缺意願，直到終於感覺自己完全無力為止。
2017年4月20日 · 2017-04-20. 編譯‧整理 吳硯文. ShutterStock. 繳了千萬學費才學到的事！ CEO：想解決問題，光坐在辦公室是不行的. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 領導者，一定要離開辦公室，走進工作現場，才能夠做好管理。 《史隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）分享一位CEO的案例，告訴你待在辦公室開藥方，很可能投入大量的成本和資源，經營成效依然不見改善，那可是很令人惋惜的！ 這個CEO叫做麥可，負責管理美國一間瓦楞紙箱製造公司，公司的主要業務是把木材原料處理成紙漿，再將紙漿壓制、乾燥成為大張紙板，最後透過黏合、切割、摺疊製作出瓦楞紙箱成品。
- 開創無人競爭的市場空間，讓競爭本身失去意義
- 點擊圖片可放大
- 提供分析工具和架構，聚焦市場上最重視的事
- 釐清策略優先順序，提升構想成功率
- 重視人性層面，調動組織成員的自發性
要點1：藍海策略是以數據資料（data）為基礎
藍海策略是根據一項長達10年的研究，對像是橫跨超過30個產業、歷時逾一個世紀的150多個策略行動（stretgic move）。 我們不只分析了創造出藍海的企業贏家，也分析了他們比較沒那麼成功的競爭對手（受困於紅海）。我們尋找「開創藍海組」和「陷落紅海組」之間的相似點，也搜尋了兩組之間的歧異處。藉由這樣做，我們試圖發掘出有助於開創藍海的共同因素，以及區隔出贏家、僅僅是倖存者，以及在紅海裡載浮載沉的輸家三者之間的關鍵差異。 自從《藍海策略》第一版出版以來，在過去十年裡，隨著我們的資料庫和研究不斷地延展和擴大，我們持續地觀察，在營利產業、非營利組織或公部門裡所創造出來的藍海，是否也有相似的模式（pattern）。 10/7讀經典，玉山銀行曾國烈董事長導讀《藍海策略》，找到你的新藍海！
要點2：藍海策略追求差異化和低成本
藍海策略是立基於同時追求差異化和低成本，這是一項「雙軌並進」而非「任擇其一」的策略。 傳統的主張是，企業不是只能用更高的成本、為顧客創造更高的價值；就是只能用較低的成本，提供還算合理的價值。在這樣的觀點之下，策略被視為是在差異化和低成本之間，做出一個選擇。 相較之下，藍海策略試圖要打破這個「價值—成本」的取捨關係，具體的做法是消除（eliminate）和降低（reduce）某個產業裡激烈爭奪的要素，並且提高（raise）和創造（create）該產業從未提供過的要素。這就是我們所謂的「價值創新」（value innovation）。（參見【圖表1】）
價值創新和競爭策略做法（approach）截然不同，後者是將產業結構視為既定狀態，然後設法在既有的產業秩序內，建立起一個防禦性位置。 反之，價值創新的策略邏輯則是在導引企業辨識出，在傳統的所有競爭邊界內，客戶或買方（buyer）所共同重視的要素是哪些，然後重新建構遍及所有市場邊界裡的關鍵因素，從而同時達到差異化和低成本，為客戶和企業本身創造突破性的價值。
要點4：藍海策略是透過工具和架構來執行
藍海策略提供了系統性的工具和架構（framework），讓企業擺脫競爭者，並且建立起一片無人競爭的市場空間的藍海。 相形之下，策略這個領域的主導思維是，聚焦於如何在既有的市場裡競爭，並且為了好好做到這一點，而建立起大量的分析工具和架構。 藍海策略的依據是，從已經開創出藍海的成功實例中，歸納出的共通的策略模式，再建立起主要的分析架構、工具和方法論，以系統性地將創新和價值連結在一起，並且重新建構產業的邊界。 每一項視覺化、具體可行的架構，像是策略草圖（strategy canvas）、4個行動架構、6個途徑等工具，構成了藍海策略創造過程的分析基礎，為在策略領域裡向來被視為一個雜亂無章的問題，賦予了組織架構。 這些工具和框架提供了一張地圖和重要的視覺指引，讓企業可以系統性地追求價值創新。透過刻意地、持續地應用這些藍海工具和架構，企業可以在產業裡或市場上最重視的事情上，掌握先機，率先而積極地做出變革。
要點5：藍海策略提供了一套stey-by-step的流程
從評估特定一個產業內的競爭現況，到探索出6條通往新市場空間的路徑，再到了解如何將非顧客（noncustomer）轉變成顧客，藍海策略提供了一個清晰的4步驟流程（買方效益→價格→成本→推行；參見【圖表2】），協助企業擺脫競爭對手，並且建立起一片獲利強勁成長的藍海。 這套4步驟流程是環繞著藍海策略和公平程序（fair process）的概念和分析工具所設計的，它也是根據我們過去20年來所彙整的許多企業在策略上的實務做法。透過這套流程，經理人和他們的團隊可以在研擬嚴謹和具體的策略的同時，不至於見樹不見林、掌握大願景。 藉由這樣做，這套流程為經理人在既有的策略規畫流程之外，提供了另一個選項，因為前者經常被批評是在玩數字遊戲，使得企業受困在只能做出漸進式的改善。
要點6：藍海策略既開創最大商機，也讓風險降到最低
藍海策略是一項「機會最大化、風險最小化」的策略。當然，任何策略，無論是紅是藍，永遠都會有風險。然而，藍海策略提供了一套穩健的機制，得以緩和風險，並且提升成功率。 在此提供的一個關鍵架構，就是「藍海構想指數」（Blue Ocean Idea Index）：讓你測試檢驗你的藍海構想的商業可行性（commercial viability），指引你該如何改進你的構想，讓優點、有利的一面極大化，不利的風險降到最低。它讓你可以回答以下4個關鍵問題： 1.買方效益：人們是否有不可抗拒的理由，非買你的產品或服務不可？ 2.售價：你的產品或服務的定價，是否足以吸引到最大多數的目標客戶，好讓他們有因為負擔得起而有非買不可的動力？ 3.成本：你可以以策略性的價格，生產你的產品或服務，同時還可以從中獲取健康的利潤嗎？ 4.推行：要推出你的構想時，在顧客在採納上會遇到哪些阻礙（adoption hurdle）？你是否事先解決這些難題？ 前兩個問題解決的是你的商業模式的營收面；它們確保你在「買方淨值」（net buyer value）上取得了領先。第三個問題確保了你的商業模式的獲利面。最後一個問題確保你已經...
要點7：藍海策略將執行力植入了策略之中
藍海策略的流程和工具是包含在策略裡面的，容易理解和傳遞溝通，而且是視覺化的——這一切都使得這個過程不至於令人望而生畏，而且是將執行力植入策略和企業集體智慧當中的一條有效路徑。 同樣重要的是，藍海策略明確、特意地要將「分析學」（analytics）和「組織的人性面向」結合在一起。它體認到、並且尊重「人們的腦和心」和「一項新策略」必須協調一致的重要性，如此一來，組織裡的每一個人就會出於自願地採納新策略，從被迫執行轉而自願合作。 為了達到這一點，藍海策略並不會將策略形成和執行區隔開來。雖然這樣的斷裂（disconnect）是大多數企業在實務運作上的一個特徵，但是我們的研究顯示，這樣的斷裂也是執行緩慢和出問題的徵兆。 相反地，藍海策略是在策略制訂與推行的過程中，就藉由落實「公平程序」，打從一開始就把執行內建在策略當中。 「公平程序」包含了3個相輔相成的要素：參與（engagement）、解釋（explanation）、期望透明化（expectation clarity），藉由激發起促成行動的根本基礎——組織內部成員的信任、承諾投入（commitment）、自願合作，為執行的落實做好基礎準...
要點8：藍海策略指引你如何創造出一個雙贏結果
藍海策略是一套整合性的做法，指引你如何串連起3項策略主張：價值、獲利和人，以確保你的組織都認同你的新策略，並且為客戶、公司和員工及利害關係人都創造贏面。 任何一項策略要成功、永續，組織都必須開發一項吸引客戶的產品或服務；它必須建立一個商業模式，促使公司能夠獲取可觀的利潤；並且必須激勵員工為了公司努力、和公司一起努力去執行這項策略。 儘管好的策略內容有賴於向客戶提出一項強而有力的價值主張，以及對組織提出一個穩健的獲利主張，但是可長可久的策略執行，主要還是要基於一套能夠激勵人心的人員主張（people proposition）。 藍海策略讓這3個主張協調一致，確保組織是採行一套全方位的做法在形成和執行策略。而有了這3項主張，企業就可以有一個組織架構，來建立一套致勝策略，讓客戶、公司，以及內部、外部利害關係人共同得利。 （本文英文標題為〈Eight Key Points of Blue Ocean Strategy〉。作者金偉燦和莫伯尼是INSEAD策略學教授，並共同主持INSEAD藍海策略研究所。兩人合著的《藍海策略》已銷售超過350萬本，以史無前例的43種語言出版，在全球五大洲都高...
2018年9月18日 · 但要做好這點，其實並不簡單。 關鍵在於，組織需要的人選，和員工認為的工作內容，不見得吻合。 例如，某職位原本只需要擅長 A 能力的人，但因市場、產業變動之下，B 能力的人才反而更適用。 甚至，許多人進入企業後，時常出現大材小用、或無法發揮所長的窘況。 想解決此困擾，可以先探討更根本的觀念 ── 何謂有用的人？ 而這個問題，可從 《莊子．逍遙遊》 的「大瓠之種」故事找到解答。 葫蘆不能裝水卻可當浮具，用錯地方就成「無用之物」 戰國時期，宋國政治家惠施（以下稱惠子）向莊子說，他拿到一顆葫蘆種子，沒想到播種後，長成一顆大葫蘆，能夠裝下 5000 碗水；然而，用它裝滿水後，實在太重，沒有人能舉起，且葫蘆質地脆弱，很容易破裂，惠子認為它「大而無用」，乾脆丟棄。 所以莊子提醒：
2024年3月12日 · 在創業初期，曾有合夥人聯合外人，搶奪產品代理權，雖然林智暉也是受害者，但他還是支付一筆費用給廠商，讓雙方順利解決這件事。 寧靜致遠的態度，也展現在林智暉的處事中。 早在十多年前，林智暉就以邁向區域大型製藥集團為目標，期待健喬信元能躍上國際，提出「決戰於國際、決勝於工廠」的經營理念。 他認為，一個好策略，不是朝夕就能完成，而是要長時間的累積與發想，所以他有十幾本「經營寶典」，裡頭是他自己寫下的經營心得，每過一段時間，就會固定回顧，透過新舊對照，檢驗自己是否一步步完成目標。 侯俊偉攝. 早期，健喬信元的工廠流動率高、績效表現也不穩定。
2016年1月29日 · 2016-01-29. 採訪、撰文 吳硯文. CEO眼中的「人才」長這樣！ 具備4種特質最能獲得賞識. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 身處工時長、壓力大、步調緊湊的公關產業，先勢行銷傳播集團執行長黃鼎翎經常面臨人才流動的問題，也因而累積了豐富的閱人攬才經驗。 加上她從事行銷公關工作逾25年來，長期與各大國際品牌、跨國企業、本土中小企業等優秀夥伴密切合作，讓人不禁好奇，從一個公關CEO的角度看來，組織領導者究竟最想要什麼樣的「好人才」？ 工作者們又該具備哪些條件，才有可能邁向成功之路呢？ Q：面試員工時，最喜歡問什麼問題？ A：除了一般常見的問題， 我特別喜歡問面試者「你的朋友、同事或老闆是怎麼看你的？
