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2020年4月17日 · 這次的停電喚起企業危機意識，讓「不斷電系統」（UPS）這個產業倍受重視，台達電、旭準等國內企業紛紛開發解決方案，但拿下台灣半導體前段班業者訂單、不斷電系統市占第一的卻是這間「混血」公司：在 2008 年併購本土商飛瑞的伊頓。
- 攻佔 99% 的通路，但對消費者一無所知
- 長大要訣一：更少、更大、更好
- 長大要訣二：找一個贊助者
- 邁入第三年，求量之外更要重質
- 官網很重要，但不會是唯一
不論是線上通路如 momo、PChome，或是實體的量販、百貨、3C 專賣店，甚至是垂直通路如昇恆昌、牙醫診所、坐月子中心等等，基本上台灣所有電器產品可以銷售的管道，都可以看到飛利浦的蹤跡。台灣飛利浦董事長暨總經理陳百州說：「這些已經覆蓋了我們這個產業 99% 的通路。」但他同時提到，過去在這麼多銷售管道中，飛利浦真正能掌握消費者的，其實只有百貨專櫃，對於絕大多數消費者，他們可以說是一無所悉。 不知道消費者從何而來、為何而去，也不能決定要賣給消費者什麼樣的產品和價格，對陳百州來說，「不能 Own（掌握）消費者」這件事，讓他們業績做得愈大，心裡反而愈不安。而 5 年前一場行銷高峰論壇更讓陳百州確定，「長期來說，你無法擁有消費者，你就什麼都沒有。」而「擁有消費者」就是為什麼飛利浦要用 10 倍力...
理由很簡單，「他們（品牌官網）如果長不大，我們的行銷經理沒有人會理他們，這是很現實的。」他直言，「雖然大家都是同事，下了班吃飯、喝酒可以打成一片，但今天回過頭來做生意的時候，『你要幫我做多少生意？』」畢竟這些行銷經理也有自己的職責，必須將手上資源做最有效利用。 對此，陳百州對為品牌官網開出的第一道解方是：「更少、更大、更好（fewer、bigger and make it better）。 」 因為飛利浦的產品線非常廣，多達十幾種品類，而每個品類都是由不同的行銷經理負責，對這些行銷經理來說，飛利浦線上直購就只是眾多通路的其中一個，更別說還是貢獻非常小的那一個。在這樣的狀況下，品牌官網與其亂槍打鳥，什麼都賣，最終對每個垂直品類都只有微不足道的占比，倒不如去找出 3~4 個能夠貢獻 60%~70...
但也必須理解，品牌官網在初起步時，對整體營業額的貢獻連 1% 都不到。而這代表的就是，今天或許只要在家樂福、好市多推一檔促銷專案，創造出來的業績就可能會超過飛利浦線上直購的全年營業額。「那你想想看業務主管怎麼會看得到她（指飛利浦線上直購負責人江孟錡）的 1%？」然後品牌官網就會永遠拿不到資源、永遠長不大。 所以陳百州的第二帖藥方是：找一個人當品牌電商團隊的贊助者（Sponsor）。所謂贊助者，就是從主管群中找一個人做為品牌官網團隊的代表，這個人的職位和工作內容甚至可以和品牌官網一點都沒有。因為重點在於，這個被選中的主管本來就會固定列席每月主管會議，而陳百州也會直接在月會上向他詢問官網營運情形。透過這樣的安排，一來有一個具分量的人可以幫品牌官網團隊與業務主管溝通；二者也讓業務主管不得不注意到電...
不過在持續長大的同時，陳百州認為第三年也應該開始在「質」方面有所要求，也就是包括會員成長率、轉換率、購物籃價值、自然流量等多項指標，做更進一步的分析，並找出最有效的成長動能，而不能只是靠媒體購買來加速成長。不僅如此，這部分其實也是他看好品牌官網可以為其他部門帶來的價值與任務：「讓廣大的行銷經理知道怎麼去買數位廣告。」 回到初衷，飛利浦做品牌電商的核心就是想要掌握消費者，而當品牌電商成長到一定的規模，具有一定的代表性後，就可以先在上面花小錢做小規模測試，先定義出消費者樣貌，「接下來要花大錢就可以花得精準」。對於一年廣告和推廣預算是數以億元計算的飛利浦來說，「精準」所能創造出來的效益也會相當可觀。 因此陳百州今年也開始要求飛利浦線上直購團隊必須以系統矩陣圖的方式不斷去切割、分析，拆解出關鍵動能。...
而過去這三年來，陳百州雖然不斷將資源和注意力投注在官網上，他卻也很清楚，品牌電商的優勢是在購物籃價值與轉換率，相對之下流量就是比較大的挑戰，所以這也不是飛利浦在線上通路布局下的唯一一步棋。 目前除了飛利浦線上直購，飛利浦內部同時還設有代號 EC1 和 EC2 的兩個團隊。前者主要是將咖啡、廚房家電品類交給國泰集團旗下神坊資訊在各大電商平台做代營運，後者則是去年底才成軍，直接和各大電商通路合作其他品類商品的新團隊。 之所以會成立這樣的新團隊，目的很明顯是希望透過直接和電商平台合作，提高品牌的自主性。不過陳百州強調，這不代表未來飛利浦就會砍掉中間的經間銷商或代營運業者。他以和神坊的合作為例，指國泰集團除了有電商平台 TreeMall，本身也有三、四萬名員工，除了可以作國泰集團內生意，還有大量保險...
2021年12月27日 · 50分鐘的演講精華實錄. 專注於「專業積體電路製造服務」本業. 張忠謀對員工同仁多年來再三強調：我們的本業是「專業積體電路製造服務」，這個領域發展迅速，只要我們能集中力量，積極從事本業的鑽研，發展空間必定無可限量。 因此，要心無旁騖、全力以赴，在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就。 台積電 30 幾年的發展，不只做到了「不與客戶搶生意」，也不與供應商或下游產業（封裝測試）搶生意，長期落實在專注本業的經營，也因為資源專注在勤練「晶圓代工」這項本業，才能更精純，人才技術更精煉，成為走在產業先鋒的卓越領導廠商。 放眼世界市場，國際化經營. 積體電路是一個跨越國界的產業，全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地。
2016年2月3日 · 飛利浦觀察市場動態後，發現主要的生產國家是韓國和日本，就先將面板技術高價賣給有合作關係的韓國，獲取資金來做企業轉型，但之後卻又公開生產過程，讓面板製造的技術可以擴散出去，給更多的廠商進入市場、加強競爭關係，讓日韓廠商都無力擴展其他事業，成為未來的競爭對手。 豐田汽車 TOYOTA：教育第一線員工追求效率和品質，形塑共同價值觀. 如果問豐田汽車如何超越汽車三巨頭，討論的聚焦就會是「生產管理」。 豐田汽車以極其嚴謹的製造工序聞名，每道工序如果發生錯誤，組長會詢問作業員當時的情境，並充當教練分析問題，共同討論出如何改善、解決和檢驗，不只除錯，還要提高生產效率，最後反饋到正式的工作程序之中。
2016年6月24日 · 2014年7月，復興航空GE-222班機準備降落於馬公機場時，受到颱風惡劣天氣的影響，墜機於澎湖馬公西溪村。 事故發生時，墜機原因眾說紛紜，有目擊者指出是被雷擊後墜毀，大部分原因都指向惡劣的天氣而影響飛行，而調查後發現復興航空機組人員未遵守標準作業程序，導致飛機重飛失敗。 其實許多人想問的應該是，當天那麼惡劣的天氣，颱風肆虐，為什麼還要起飛？ 在事後，有空服員在網路上發表他們的心聲（ 一名空姐的流水帳日記 ），無奈地說他們比誰都不願意在颱風天時飛行，或是辛酸地說當他們選擇不飛時，會有多少隻手指頭指著他們罵；也有復興航空內部員工表示公司規定若是拒飛將記大過懲處，雖然復航全盤否認。 復興空難給台灣乘客的一堂課.
2021年9月13日 · 2021-09-13. 財訊雙週刊 林宏達、財訊編輯中心. 財訊 提供. 聯電 18 年來最大轉型計畫：承認弱點、放棄先進製程，反而重新擦亮招牌. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 晶圓代工大廠聯電受惠晶圓代工產能供不應求，加上日前與面板驅動 IC 封測大廠頎邦宣布策略合作，引發市場高度關注。 回顧過去 15 年的時間，聯電股價未受市場太多青睞，直到去年才又重新擦亮招牌，其中一個原因，就是當年大膽放棄先進製程的決定。 2018 年《財訊》雙週刊 561 期曾深入報導，聯電放下 18 年台積電心結的關鍵轉折，以下為完整全文。 「不再投資 12 奈米以下的先進製程！
2020年8月31日 · 一般來說，企業因專注現階段消費者的需求，不斷增加、優化功能，推出規格更好的延續性創新（sustaining innovation），像是 iPhone 自第一代推出以來，到現在已推出至 iPhone 11。 破壞式創新指的是，產品或服務性能剛好、價格便宜，吸引那些市場龍頭沒看在眼裡的客群，逐步進攻，等到大企業意識到威脅，卻為時已晚，而後進者最後也因此趕超產業龍頭。 台灣積體電路製造（下稱台積電）就是一個最好的例子。 陳忠仁解釋，在台積電創立之前，傳統的半導體廠一手包辦晶片設計、製造、封裝、測試、銷售。 1987 年，張忠謀創立台積電，一開始是提供性能夠好、價格便宜的晶圓製造服務，當半導體業走向垂直分工，無晶圓廠晶片設計公司專注設計晶片，再委託台積電生產製造，無需承擔製程技術、工廠營運等成本。
